예산이란 무엇을 의미하는 것인가. 수많은 모든 기업에서 해마다 예산을 수립하고 한 해의 살림살이를 추정하며 매출 계획과 비용, 그리고 현금 계획을 수립한다. 예산은 미래의 일정 기간에 대한 실행 계획을 수립, 화폐가치로 계량화 하고 금액으로 표시하여 계획을 수립하는 것을 의미한다. 예산은 지출을 계획하고 통제하면서 미래의 목표에 이르는 과정이라고 말할 수 있다.

예산은 조직의 계획뿐만 아니라 연초의 목표를 수립하기 위한 조직원의 활동을 조정하고 통제하기 위한 매우 유용한 방안이다. 경영자가 전략적 결정을 내리기 위한 최고의 수단은 예산수립 및 이에 따른 통제가 될 것이다. 이를 위해 업무조정, 계획이행, 의사전달, 동기부여, 경영성과 평가, 의사소통의 기능과 함께 각 부문 간의 목표와 각 부문 간의 목표의 합, 그리고 전체의 목표를 수립하기 위한 조정기능도 수행한다 할 것이다. 이러한 활동은 기업에서 이루어지는 BI(Business Intelligence)의 핵심 과정이다.

예산수립의 단계
예산수립의 첫 번째 단추는 연간, 아니면 미래 특정 기간에 대한 판매 예측이다. 다시 말해  판매 목표를 수립하는 것이다. 판매 목표는 판매수량일 수도 있고 판매 금액일 수도 있고 이익일 수도 있다. 판매 계획을 수립하기 위해서 우리는 많은 고민을 한다. 과거 특정 기간 중 얼마나 판매되었는지, 국내외 경제상황은 어떤지, 경쟁사 동향은 어떠한지, 우리 판매 대리점과 영업사원의 사기 및 의욕은 어떠한지 다방면의 요소를 검토해야 한다. 이러한 판매예측과 아울러 마케팅 프로모션 계획도 같이 이루어진다.

판매예산이 이루어지면 제조업의 경우 판매예산과 기말재고 예산을 토대로 제조예산을 작성하고 제조원가예산과 매출원가예산을 편성해야 할 것이다. 판매나 유통회사라면 구매원가예산과 매출원가예산을 편성해야 할 것이다. 제조원가예산은 판매예산에서 이루어진 년월간 판매량을 기준으로 발생하는 제조원가에 대한 예산을 수립하는 것이다. 제조원가예산은 직접재료비, 직접노무비, 제조 간접비 등으로 세분화 될 수 있다.

이처럼 판매예산과 제조원가예산에 바탕을 둔 매출원가예산으로부터 손익계산서를 작성할 수 있다. 여기에 일반적으로 매출채권의 회수 및 매입채무의 지급에 대한 계획을 수립하여 현금예산을 편성하고 이를 바탕으로 예산대차대조표가 완성되면 예산수립과정은 끝이 난다. 현금수입과 지출에 관한 현금예산은 기업의 단기 계획에서 가장 중요한 예산중의 하나다. 이에 따라 자금조달계획이나 잉여현금의 투자계획을 작성한다.

일반적인 예산시스템의 문제점
이처럼 중요한 예산수립은 조직의 가장 중요한 기능이다. 경영계획의 수립은 바로 예산수립이라고 말할 수 있다. 바꾸어 말하면 예산기능이 제대로 기능하지 않을 때 기업의 경영기능이 제대로 움직이지 않는다고 해석될 수 있다.

경영을 관리한다는 것은 예산을 관리한다는 것이다. 크고 복잡한 조직일수록 예산시스템은 구조적으로 복잡하고 관리적인 측면을 지향한다. 그러나 이러한 중요한 기능은 많은 부분에서 문제점을 가지고 있다. 이러한 문제점은 관리적인 부분이라기보다 매년 행해지는 통과의례식의 예산수립과 데이터가 뒷받침 되지 않은 예산수립에 있다. 많은 기업에서 다음과 같은 예산 수립상의 문제를 가지고 있다.

● 임의적 목표 설정을 통한 예산 수립
● 수평적  프로세스의 간과 및 조직 구성원간의 연계 미흡
● 목표 달성을 위한 통제 중심의 예산
● 경영환경의 변화에 따른 예산의 즉각적인 대응의 어려움
● 전략과의 연계의 어려움.
이처럼 정확하지 않고 일면 형식적인 예산수립에 의해 기업의 경영전략 및 수행은 더욱 어려워진다.
 
DBB의 개념
많은 기업에서 부딪치고 있는 전통적 예산수립과정에서 탈피하기 위해 다각적인 방안이 강구되었다. 특히 전통적 예산관리시스템에서 관리하기 어려운 간접비 부문의 예산수립에 대한 정확성을 기하기 위한 노력이 더욱 경주되었다.

드라이버 기준 예산(DBB ; Driver Based Budgeting, 동인기준 예산)은 예산수립에 있어 이러한 부분의 정확성과 신속성을 확보하기 위해 도입되고 있다. 활동기준예산(Activity Based Budgeting)은 드라이버를 분석하고 활용함으로써 이루어진다. 드라이버는  ABC(Activity Based Costing)에 있어 배부기준으로 사용된다.

DBB를 정확히 이해하기 위해서는 활동원가기준을 정확히 이해할 필요가 있다. 왜냐하면 DBB는 활동기준원가를 수립하는 과정과 정 반대의 프로세스를 가지고 있기 때문이다. 활동기준원가는 기업의 리소스를 리소스 드라이버를 통하여 활동에 배부한 다음, 활동에서 액티비티 드라이버를 이용하여 최종 원가대상(Cost Object)에 배부하는 구조를 가지고 있다. 이렇게 함으로써 보다 정확한 원가를 파악할 수 있다. DBB는 발생된 원가를 활동과 원가대상에 배부하는 ABC의 흐름을 역으로 적용하여 기업의 리소스를 예측하는 기법이다.

기존의 예산은 단순히 원가대상, 즉 제품이나 서비스의 예측을 토대로 직접적으로 자원을 예측하여 예산을 수립한다. DBB는 제품이나 서비스가 예측이 되면 이를 생산하고 판매하기 위해 요구되는 활동의 양을 예측하여 이를 활동수행을 위해 소요될 것으로 예측되는 자원의 양을 측정하여 예산을 수립하는 방법이다. 즉 활동기준예산은 자원의 예측을 위해 원가대상과의 인과관계를 기초로 하는 활동의 양을 예측하고 시뮬레이션 함으로써 합리적이고 정확한 예산의 수립과 관리를 할 수 있다는 것을 보여주고 있다. 이렇게 예산을 수립함으로써 다양한 장점을 가져 올 수 있다.

● 전략적 의사결정
● BPR의 수행이나 프로세스의 개선 및 지속적 개선요소의 발견
● 의사소통의 향상
● 각 조직이나 개인의 프로세스상의 업무 부하의 개선
● 반복적인 시뮬레이션으로 단기간 정확한 예산의 수립

DBB의 수행 절차
DBB의 수립 절차는 기업의 전략을 예산수립과 연계시키는 것으로부터 시작된다. 예산에는 기업의 전략이 반영이 되어 있어야 한다. 예산은 전략을 통하여 기업의 활동과 연계시키고 기업을 구성하는 활동들에게 전략을 달성하기 위한 방향을 제시해야 할 것이다. DBB에서는 세분화된 활동정보 및 활동을 배부하는 기준인 드라이버정보를 활용하여 전략적인 목표를 수립한다. 기업의 전략은 실행 가능하면서도 기업 가치를 창출할 수 있는 요소로 구성돼야 한다.

기업의 가치는 어디에서 오는가? 이는 고객의 요구를 만족시키고 경쟁자와 시장의 기회를 파악하여 효율적이고 즉시적으로 대응하는 데서 온다. 이를 위해서는 기업의 목표뿐만 아니라 이를 위한 세부적 실행목표도 프로세스와 활동수준에 반영돼야 한다.

다시 말하면 기업의 전반적인 목표가 설정되었다면 고객이나 시장에 대한 전략적인 계획을 세우고 이를 위한 프로세스 및 활동수준에서의 목표가 설정되어야 하는 것이다. 이렇게 전략과 예산을 연계하는 과정에서는 다음과 같은 지침이 고려되어야 할 필요가 있다. .

Process and Activity
예산을 수립하기 위한 활동의 분석은 프로세스의 분석이라고 할 수 있다. 기업의 가치창조는 기업이 수행하는 프로세스와 활동에서 나온다. 기업의 가치는 기업 내의 모든 활동과 활동 사이의 프로세스라고 말할 수 있다. 그러므로 기업이 목표를 달성하기 위해 가장 크게 기여하는 고객에 관여하는 프로세스에 대해 파악할 필요가 있다. 이를 핵심 프로세스라 한다. 이러한 핵심 프로세스에 직접적으로 미치는 활동에 대해 분석하고 성과를 측정하는 단위도 같이 설정되어야 한다.

프로세스 및 활동은 기능별 부서의 범위를 넘어서 발생할 수도 있다. 이러한 경우도 반드시 프로세스와 활동측면에서 관리가 되어야 된다. ABC와 DBB를 구현하는 실무자들은 DBB가 ABC개념의 확장과 전파에 선도적 역할을 하고 있는 것으로 보는 시각을 가지고 있는 경우도 많다.

수익, 수량 및 표준 작업량
그리고 다음 단계는 판매 생산 및 작업량의 예측단계이다. 수익 및 수량의 예측단계는 예산에서 가장 먼저 정보를 생산하는 단계이다. 그러므로 DBB에서 수익과 수량을 예측할 때에는 예측에 사용되는 기술과는 상관없이 우선적으로 고객의 요구에 대한 이해와 관심이 기본이 되어야 한다.

DBB에서는 매출과 생산에 대한 예측은 작업량(Capacity)에 대하 예측으로 이어져야 한다. 작업량이란 생산을 활동이나 프로세스가 생산해야 할 산출물의 양이라 정의된다. 종류별 구매 회수, 제품별 검사횟수, 판매 상담횟수 등과 같은 세분화된 활동단위들에 대한 양적 예측이 필요한데 이러한 작업량은 활동에 대한 수요이다.

DBB에서는 기업이 수행하고 있는 노무와 기계작업시간에 대한 분석 등이 확장되어 제품을 생산하고 판매하고 지원하는 모든 활동에 대한 수요를 예측하는 것이다. 이렇게 계산된 활동의 수요는 활동의 수요를 충족하기 위해 어떤 자원이 얼마나 필요한지를 분석함으로써 자원에 대한 수요로 전환된다. 활동의 수요가 인적 물적 자원에 대한 수요로 계산되고 이러한 자원의 수요는 실제 공급될 자원의 총량을 결정한다.

활동 작업량
활동 작업량(Activity Capacity)은 자원을 얼마나 소비하는지를 표시하는 가용 비율이다. 기업의 가치를 창조하기 위해 소비되는 리소스는 남아서도 안되고 모자라서도 안된다. 기업의 한정된 자원에 대한 이해와 관리는 활동을 관리하는 기본적이고 필수적인 요건이 된다. 이처럼 활동 및 프로세스의 통제는 자원과 용량의 효율적인 계획, 관리 및 지속적 개선의 노력 등으로 이어지는 DBB의 핵심이 된다.

DBB의 수립
DBB는 모든 프로세스, 모든 프로세스 내의 각 활동에 편성이 되어 만들어진다. 프로세스와 활동을 기초로 관리하는 것은 조직 구성원의 실행가능성을 보다 구체적으로 제시할 수 있으므로 원가예산에 대해 보다 명확하게 이해하는 것이 가능하고 또한 이로써 조직과 전략을 성공적으로 관리할 수 있다.

DBB 정보의 활용과 관리
예산이 계획된 목표에 맞게 실행이 되었는지를 검토하고 기업의 가치 창출에 기여하기 위해서는 지속적인 개선 및 노력이 필요하다. 이러한 지속적 개선의 노력으로는 비 부가가치 활동이나 부가가치를 만들어 내지 못하는 활동의 제거, 낭비 요인의 제거, 프로세스 품질 개선, 활동의 단순화, 원가 유발 요인 관리 및 제거, 프로세스의 처리시간 단축 등이다.

그러나 지속적인 개선 활동을 수행하게 될 때는 보통 개별 프로세스나 개별 활동을 대상으로 시행하게 된다. 이런 경우에는 오히려 작은 부분에 중점을 둠으로써 조직 전체의 효율을 간과하기 쉽다. 그러므로 지속적 개선 활동을 수행할 때에는 조직 전체의 프로세스 개선에 중점을 두어야 할 것이다.

IT Shared Service
이러한 DBB가 효율적으로 사용될 수 있는 대표적인 사례로서는 IT Shared Service이다. 기업의 각 부문이나 조직에서 사용되고 있는 IT 자원의 예산을 정확히 수립하고 분석함으로써 IT부문에 대한 투자가 기업에 창출하고 있는 제품이나 서비스에 얼마나 정확히 반영되는지를 전략적으로 확인하고  효율적인 투자를 이끌어 낼 수 있다.

현업에게 IT 프로젝트에 왜 그렇게 많은 비용과 시간이 들어가는지를 CIO가 정확히 전달하는 것은 매우 어려운 일이다. IT 자원을 관리하는 중요한 역할은 IT가치의 책임 소재에 관한 것이다. 대부분의 IT조직에서 변화를 위한 IT역량은 IT예산의 70%가 새로운 역량을 위한 것이기 보다는 비 자유 재량적 비용(기존 애플리케이션, 인프라, 사용자 기반 지원) 에 투입되고 있다.

지난해의 제품, 서비스, 소비량 등의 리소스에 대해 계산한 후, 이에 맞추어 IT 부문의 이용료를 정하고 다음 해의 예산 수립에 반영한다. 이러한 과정이 반복되면 현업의 관리자들에게 현업이 소비하는 제품과 서비스 및 배부되는 과정을 보여 주고(어느 수준에서 어느 정도의 비용으로) 소비량을 줄이기 위한 또는 그 이용료를 낮추기 위한 조치들에 대해 논의할 수 있다. 이 모든 과정은 DBB를 활용해서 모두가 수긍하는 방안을 수립할 수가 있다.

EPO가 실현하는 DBB 및 IT Shared Service
1) EPO(Enterprise Performance Optimization) Predictive Planning은 Shared service를 공유하는 부문 간의 리소스, 비용을  활동기준으로 정의한다. 　　
2) EPO Predictive Planning은 ABC를 통한 다차원 원가 및 수익성 분석을 위해 쉽고도 빠른 성능의 Operational ABC/M 다차원 분석, Re-Forcasting 및 TraceBack 기능을 지원한다.
3) ABC원가분석과 함께 EPO Predictive Planning은 Back Calculation 및
　Driver의 분석을 통하여 Activity Based Budgeting을 구현한다.
Re-Forecast 및 Rolling Re-Forecast

예산 수립을 위한 과정은 예측과 검증 및 시뮬레이션의 반복으로 이루어진다. DBB에 의해 예산을 수립하기 위해서는 해당 부문뿐만 아니라 부분과 부문과의 관계에서 프로세스상의 병목 현상을 줄이고 부하를 분산하며, 최적의 예산을 수립하기 위한 많은 변수와 이러한 변수가 반영된 Re-Forecast 및 반복적으로 이루어지는 Rolling Re-Forecast가 빠른 시간 내에 이루어져야 한다. DBB에 의해서 정확한 예산을 수립하기 위해서는 많은 데이터가 필요하고, 많은 이에 따른 계산에 고성능의 서버 시스템의 리소스가 소요된다.

DBB가 표방하고 있는 수많은 장점과 아울러 이러한 장점을 살리기 위해서는 DBB를 구현하는 소프트웨어 및 시스템이 얼마나 부하를 잘 분산하고 빠른 시간 내에 필요한 예산 수립을 도와주는지에 대한 성능상의 문제를 고려할 필요가 있다. DBB를 구현하기 위한 첫 번째로 조직 내의 Resource, Activity, Cost Object 및 Resource Driver와 Activity driver를 검토하고 최적으로 설계되어야 할 것임은 말할 나위도 없다. 따라서 ABC/M 및 DBB를 최고로 실현할 수 있는 솔루션의 선택이 필요하다.

EPO가 구현하는 DBB
EPO는 Predictive Planning 모듈을 통하여 DBB을 구현하고 있다. EPO가 구현하는 DBB는 다음의 절차에 따라 이루어진다.
1) Predictive Planning을 통하여 제품별 고객별 활동원가를 정확하게 분석한다.
2) 새로운 Driver를 활용하여 각 계정별 비용을 계산한다.
3) 기업의 전략에 따른 KPI 설정 및 예산 목표를 수립한 후 Operational Forecast 및 Re-Forecast 그리고 기간별 Rolling Re-Forecast 과정을 통하여 최적의 DBB를 구현한다. 반복 하면서 KPI의 개선을 이끌어 낸다.
4) 매월 이러한 과정을 반복하면서 기업의 전략에 합치하는 활동 및 프로세스의 개선을 진행함으로써 최적의 예산 정책을 수립한다.

이 모든 과정은 일선 각 부문의 담당자가 쉽게 반복적으로 수행할 수 있다.