▲ 투이컨설팅 김인현 대표

◆승리의 저주 = 코닥은 디지털카메라 기술을 최초로 개발했다. 그러나 상품화에는 소극적이었다.

기존 사업을 잠식할 수 있었기 때문이다. 신기술을 확보했지만, 이를 활용하지 못하는 현상을 ‘승리의 저주’라고 한다.

코닥이 기존 카메라 사업에서 승자가 아니었다면, 디지털카메라 기술을 적극 상품화했을 것이다. 그리고 지금은 가장 앞서가는 카메라 회사의 위치를 차지하고 있었을 것이다.

IT는 업무 전산화에 성공했다. 업무처리가 빨라졌고 현장의 인원을 줄일 수도 있었다. 현장 업무 담당자는 업무 규칙을 자세히 몰라도 일을 수행할 수 있게 됐다.

IT부서 직원이 회사에서 상세한 업무를 가장 잘 아는 사람이 됐다. 운영업무는 2차, 3차, 차세대 등으로 고도화됐고, 지금도 투자를 검토하고 있다.

그 결과, 전체적으로 IT투자는 투자의 한계 효용이 마이너스 상태로 접어드는 현상을 겪게 된다.

“IT에도 승리의 저주가 작용하기 시작했다”

운영 업무는 이미 충분히 전산화돼 있다. 운영업무에 투자하면, 효과는 있겠지만 그 규모는 별로 크지 않다.

반면 운영 및 유지보수 부담은 더 커진다. 경영진의 IT투자에 대한 불신도 커진다. IT부서는 이같은 분위기를 잘 감지하고 있으면서도, 여전히 운영업무에 IT투자를 집중한다.

투자 규모도 점점 커지고, ROI 입증 요구도 커진다.

결과는 실망스럽고, 경영진 및 현업부서의 IT부서에 대한 불신도 높아진다. 운영업무에 성공했던 IT부서지만, 운영업무에만 집중, 악순환에 빠져들고 있다.

◆파괴적 혁신의 기회 = 운영업무를 안정적이고 효율적으로 지원하는 것만으로는 부족하다. 비즈니스의 핵심 의사결정을 지원하고 새로운 서비스와 상품을 만들어내는 일에 기여해야 한다.

‘IT의 파괴적 혁신’을 통해서 기업의 혁신 역량을 높이고, 결과적으로 기업 성과와 경쟁력에 도움을 주어야 한다.

요구사항을 받아서 정보시스템을 만드는 것은 80~90년대 IT의 역할이었다.

지금은 IT의 협업, 공유, 참여 등의 기능을 활용해 혁신의 비즈니스 사례를 만드는 것부터 IT가 주도적으로 수행해야 한다.

혁신은 당위에서 출발한다. 고객이 무엇을 원하는가? 무엇이 고객을 감동시키는가? 무엇이 경쟁을 잠재우는가? 그러한 무엇을 확보하기 위해 IT는 어떻게 할 것인가를 찾아야 한다.

첫째 고객의 체험(customer experience)을 연구한다. 고객은 정보시스템의 사용자가 아니라, 우리회사가 만드는 서비스나 제품을 사용하는 사람을 말한다.

체험은 요구사항과는 다르다. 고객이 얻는 효용 또는 가치의 합이라고 표현할 수 있다. 증권회사의 HTS는 주식 주문을 처리할 수 있어야 한다는 것은 요구사항이다.

체험은 주문을 하면서 고객이 느끼는, 만족감, 편안함, 즐거움, 기대감 등을 뜻한다. 좋은 체험은 고객 충성도를 보장하고 높은 가격을 가능하게 한다.

애플은 뛰어난 체험을 주었기 때문에 고객들이 제품이 나오기도 전에 주문을 하고 줄을 선다. 모든 산업에서 체험을 설계하는데 IT는 필수 불가결한 수단이다.

둘째 사용자의 소비와 비소비를 연구한다. 사용자는 시스템의 직접 사용자를 의미한다. 내부 직원일 수도 있고 외부 사용자일 수도 있다.

소비는, 현재 사용자가 사용하고 있는 이유 및 방식이다.

비소비는, 현재 IT서비스를 이용하고 있지 않은 사용자들의 이유 및 대안 방식을 연구하는 것이다.

‘소비’를 연구함으로써 존속적 혁신(sustaining innovation)의 기회, 비소비를 연구하면, 파괴적 혁신(disruptive innovation)의 기회를 찾을 수 있다.

소비는 만족 소비와 불만족 소비로 구분된다. 만족 소비도 혁신의 대상이 된다.

현재 사용하고 있는 수준을 파악하고 보다 높은 수준의 기능 또는 정보서비스를 제공하는 것이다.

만족 소비자는 충성도가 높고 시스템 변화에 잘 적응한다. 만족 소비자의 서비스 능력을 강화하면 이는 바로 회사의 경쟁력 향상으로 이어진다.

불만족 소비에는 시스템 개선을 통해서 불만족 요인을 해결한다. 일반적으로 모든 IT조직이 주력하는 부분이 불만족 소비이다. 불만족 소비는 잠재적 피해를 최소화하는 효과가 있다. 새로운 가치를 창출하지는 못한다.

비소비의 이유는 첫째 IT서비스가 너무 복잡해 이용하기 어렵기 때문이다(과충족 비소비). 또는 IT서비스가 필요하지 않기 때문이다(전형적 비소비).

과충족 비소비는 원하지만 소비하지 않는 집단이 다수일 때 매우 중요하다. 과충족 비소비는 단순화 또는 생략 등을 통해서 이용 가격을 낮추거나 이용 방법을 쉽게 함으로써 해결한다(로우엔드 파괴적 혁신).

전형적 비소비는 새로운 기술 또는 새로운 서비스를 개발하여 소비를 창조한다(신시장 파괴적 혁신).

경영진 용 정보시스템의 비소비가 높은 것은 소비를 가로막고 있는 제약요인이 있기 때문이다.

대부분 교육이나 캠페인, 인센티브 등을 통해 비소비를 소비로 끌어 들이려고 한다. 그러나, 제약요인을 해결하지 않으면 성공할 수 없다.

<투이컨설팅 김인현 대표>ihkim@2e.co.kr