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피플/칼럼
“국내 SI 사업의 문제와 해법 모색을 위한 제언(II)”[기고]이기호 LIG시스템 전문위원
이기호 LIG시스템 전문위원  |  twosym@daum.net
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승인 2023.07.29  20:26:24
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◆SI 사업 정상화를 위한 제언

글로벌 SI 업체로부터 대기업 SI 업체가 시장을 빼앗아 오기 시작하면서 심화돼 온 국내 SI 산업의 구조적인 악순환을 개선하기 위해 정부나 주요 발주사 그리고 SI 업체와 중소 개발업체 등 이해 관계자들이 지금부터라도 해야 할 몇 가지 개선 방안을 제언해 보려고 한다.

첫째로 중앙 정부는 국가 계약법이나 계약 예규 또는 지침들이 사업 수행에 족쇄가 되지 않도록 IT 사업의 특성과 현실을 반영해서 재개정할 필요가 있다.

SI 사업의 계약을 체결할 때 특수 계약 조건을 통해 부분적으로 사업의 특성을 반영하고는 있으나 그 내용은 대부분 발주사의 주요 관심 사항을 중심으로 작성되어 있고 기본적으로 발주사가 준용하고 있는 국가계약법이나 규정 지침은 건설 산업을 기본 개념으로 제정돼 있다.

많은 경우 SI 사업은 무형의 자산을 구축하는 것이고 건설 산업과는 재료비의 특성도 다를 뿐 아니라 사업의 수행 과정과 절차도 다른데 건설 사업을 근간으로 하는 법률, 규정, 지침의 절차나 요건에 억지로 맞춰야 하기 때문에 사업 수행에 장애가 되는 경우가 적지 않다.

민간기업 특히 대형 금융그룹들 중에는 SI 사업의 특성을 반영한 계약 규정을 가지고 있는 곳도 있고 이미 국내에서도 20여년간 SI 사업을 수행해 온 경험이 있기 때문에 각계 전문가들이 지혜를 모은다면 IT 사업을 더 잘 수행할 수 있는 법률과 규정 지침을 제정할 수도 있을 것이다.

이는 단순히 SI 사업의 정상화만을 위한 것이 아니라 미래에 우리나라의 IT 산업을 발전시킬 수 있는 초석이 될 수도 있을 것이다.

다만, 법률의 재개정에는 많은 시일이 소요될 수 있기 때문에 그동안은 발주사의 실무자들이 IT 사업에 대해 보다 수용적이고 개방적인 태도로 사업을 발주하고 관리할 수 있도록 IT 사업의 현실을 반영한 법리 해석 지침을 제시해 줄 필요도 있을 것이다.

또한 IT 인력을 시장 물건처럼 단순히 과기정통부 단가로 계산하는 투입 인력 산정 방식이나 오랫동안 현실화되지 못한 ‘FP(Function Point, 기능 점수) 방식’을 개선해서 사업비를 현실화함으로써 SI 업계가 건전하게 발전할 수 있는 최소한의 토대를 마련하는 것은 시급히 해결해야 하는 문제이다.

마지막으로 조달 입찰 방식의 변화를 고려해 볼 필요가 있다.

그 취지와 방법에 있어 현재의 조달 입찰 방식은 매우 훌륭한 제도임에는 두말 할 나위가 없지만 모든 제도에는 허점이 있을 수 있고 입찰 참여자들이 오랫동안 제도에 익숙해지면서 제도를 장단점을 너무나 잘 알고 있기 때문에 혹시라도 악의적으로 그 허점을 이용할 수도 있다.

SI 사업 입찰에서 때로는 정상적으로 사업을 수행할 수 없는 예상 밖의 사업자가 낙찰받는 경우가 있고 결과적으로 사업이 파행으로 이어지는 것을 보면 현재의 사업자 선정 방식에 변화와 개선이 필요해 보인다.

두번째로 발주사의 의사결정권자들과 실무자들은 현실적이지 못한 사업비 책정과 과도한 요구사항을 지양해야 할 뿐 아니라 SI 업체가 사업을 준비하는 비용에 대해서도 용인하는 전향적인 자세가 필요하다.

발주사들은 사업 발주 전 ISP, ISMP, BPR 등의 컨설팅을 통해 수행 과제 선정이나 FP를 산정하게 되는데. 요구사항에 맞춰 FP를 산정하다 보면 발주사가 예상하고 있는 예산 금액을 초과하는 경우가 있다.

특히, 발주사는 FP에 맞춰 사업 예산을 다시 책정하거나 부족한 예산이 맞춰 수행 과업을 줄이고 차기 사업을 계획할 수도 있지만 억지로 FP를 사업 예산에 끼워 맞추는 경우가 적지 않고 이런 이유로 많은 컨설팅이 실질적인 의미를 상실하고 사업 추진의 명분을 제공하기 위한 요식행위로 전락해 버리는 일도 비일비재하다.

사업 발주를 준비하고 있던 SI 업체는 어쩔 수 없이 사업 수주전에 뛰어들고, 계약을 하게 되고 중소 전문업체에 손실을 부담시키면서 결과적으로 시스템의 품질을 보장할 수 없는 악순환이 반복되게 된다.

민간기업의 경우에는 그 기업과 고객이 피해를 입게 되겠지만, 공공기관에서 이렇게 무리하게 사업이 발주되면 그 피해는 발주사가 아니라 우리 사회와 이 서비스를 이용하는 국민들의 몫이 된다.

2000년 중반까지도 글로벌 SI 업체들은 사업을 수주하는 과정에서 과기정통부 인력 단가를 수용하지 않고 별도의 인력 단가표를 만들어 발주사에 제시하고 최종 계약을 체결하기도 했다.

과기정통부 인력 단가보다 현저히 높았던 글로벌 SI 업체들의 인력 단가는 결과적으로 글로벌 SI 업체들의 수주 경쟁력을 약화시키고 국내 대기업 SI 업체들에게 SI시장을 내주게 된 이유가 되기도 했지만 그들이 제시한 인력 단가는 나름대로 의미가 있었다.

글로벌 SI 업체들은 앞으로 3년 혹은 5년 뒤 어떤 시스템이 필요할 지를 연구하고 분석하는 별도의 팀을 조직하고 이런 팀을 통해 IT시장을 선도하고 발주사에 정보와 지식을 제공하고 사업화하는 노력을 끊임없이 수행해 왔다.

SI 사업에 투입되는 인력들을 단순 IT 시장 단가로만 계산해서 사업비를 책정하는 방식과 그마저도 제대로 보상되지 않는 현재의 사업 발주 방식이 계속되면 SI 업체도 시장 선도적 노력이나 사업 준비를 하지 않은 채로 사업에 착수하게 된다.

이런 불충분한 사업비 보상이 현재 국내 SI 사업의 파행과 부실을 야기한 가장 중요한 원인 중 하나이기도 하다.

추가로 발주사는 SI 사업을 통해 생성된 모든 산출 문서를 자산으로 인식하고 소중하게 관리하고 유지해야 한다.

SI 사업의 수행 산출물인 분석, 설계 개발과 테스트 및 시스템 이행과 관련된 모든 문서들은 SI 업체의 지적 자산인 수행 방법론을 통해 생성된 무형의 자산으로 발주사는 IT 시스템 그 자체와 동일한 가치를 갖고 있는 그들의 자산이라는 점을 인식해야 한다.

모든 발주사에서 IT 인력이 교체되거나 새로운 IT 사업의 추진하게 될 때 이 산출 문서만으로도 시스템을 빠르게 파악할 수 있기 때문에 산출 문서는 시스템을 유지 관리하기 위해 가장 필요하고 중요한 자산이라고 할 수 있다.

그럼에도 불구하고, 발주사에서 시스템 구축 사업의 산출 문서를 그들의 자산으로 인식하고 시스템 변경될 때마다 지속적으로 현행화해서 관리하는 사례는 찾아보기 쉽지 않다.

몇 차례 발주사의 IT 인력이 교체되고 나면 발주사의 IT인력들도 시스템을 정확하게 파악하지 못하게 되고 시스템을 부분적으로 수정을 하려고 해도 ‘소스코드(Source Code)’ 수준에서 관련 시스템을 파악하느라 많은 시간과 노력이 소요된다.

따라서 발주사의 IT 담당부서가 SI 사업의 제반 산물 문서를 시스템 그 자체와 동일한 중요한 자산으로 인식할 수 있도록 감사 항목으로, 시스템 관련 자료의 관리 및 현행화 상태를 점검하는 등 지속적으로 관리 유지하는 제도적 장치가 필요하다.

SI 사업의 정상화는 그렇다 치더라도, 이런 최소한의 업무 수행을 위해서라도 발주사 자체의 IT인력을 적정 수준으로 유지하기 위한 노력도 절실하다.

마지막으로 발주사의 의사결정권자나 실무자들이 SI 사업을 수행하고 있는 SI 업체나 그 수행 인력이 같은 목표를 위해 협력하는 동반자라는 인식의 전향적 변화가 필요하다.

SI 사업이 파행을 겪는 사례 중에는 발주사가 대가를 지불하니 SI업체가 모든 것을 알아서 해야 한다고 책임을 떠넘기는 경우가 적지 않다.

하지만 요구 사항이 문서로 작성되면서 모든 사항을 완벽하게 기재하지 않은 경우도 많고 문서로 작성된 요구사항의 해석이 다른 경우도 있을 수 있으며 현행 시스템에 대한 자료도 미비한 채로 SI 업체가 알아서 구축하는 것에는 한계가 있을 수 밖에 없다.

이같은 상황에서 설상가상 SI업체나 수행 인력에게 강압적이고 모욕적으로 요구사항의 변경이나 추가를 강요하기도 한다.

‘갑과 을’의 문제가 사회적으로 이슈가 된 지 오래됐고 더 이상 이런 일이 없기를 바라지만 아직도 어느 SI 사업의 현장에서는 벌어지고 있을 수 있는 이런 일들은 SI 사업의 수행비용과 구축 기간에 영향을 줄 것이고 결과적으로 SI 사업은 파행을 겪을 수 밖에 없다.

‘갑, 을’이라는 표현은 계약서 작성의 편의를 위한 것이고, 설령 ‘갑’의 우월적 지위가 현실적으로 어쩔 수 없는 것이라고 하더라도 발주사의 관련자는 ‘갑’의 대리인일 뿐이고, SI업체의 수행 인력은 ‘을’의 대리인일 뿐이다.

어느 직장에 속해 있다는 이유만으로 갑의 대리인이 을의 대리인에게 폭압적이고 모욕적으로 대하는 일은 누구도 용인할 수 없는 일이고 이런 사업 수행 환경에서는 대부분의 수행인력들이 문제가 있어도 말하지 않게 되고 창의적인 해법이 있어도 입을 다물게 된다.

이렇게 수행 인력들이 위축되는 환경을 조성하게 되면 수행인력들은 언제라도 사업에서 탈출하려고 하고 이런 수행 인력들이 가득한 상황에서 제대로 된 결과물을 기대하기란 어렵다.

SI 수행인력들이 발주사의 빈번하고 무리한 요구사항의 변경을 수용할 수 밖에 없도록 만드는 배경에는 이런 강압적이고 모욕적인 상황도 크게 한몫을 하고 있어서 빈번한 과업 변경을 제한하는 입법만큼이나 발주사의 사업 관련자들이 SI 수행 인력을 대하는 인식의 변화도 중요하다.

SI 사업은 발주사가 필요한 시스템을 구축하는 것이 최종적인 목표이기 때문에 발주사와 SI 업체가 협력적인 관계에서 함께 사업을 수행하는 것이라는 인식의 전향적 변화가 있어야 성공적인 SI 사업 수행이 가능하다.

세번째로 SI업체들은 자체적인 사업 역량을 강화하기 위해 투자하고 노력해야 한다.

SI 업체의 가장 기본적이고 핵심적인 역량은 사업에 참여한 모든 업체들이 일관성있게 사업을 수행할 수 있는 사업수행 방법론을 제공하고 전문업체들이 보유하지 않은 IT 전문 기술을 제공함으로써 유기적이고 일체화된 시스템을 구축하는 것이다.

하지만 SI 업체의 가장 중요한 핵심역량인 사업수행방법론이 사업 제안서를 채우기 위한 도구로만 사용되거나 방법론의 내용을 제대로 이해하지 못한 사업 수행인력들에게 거추장스러운 짐이 되는 경우가 적지 않다.

열악한 수익 구조와 무리한 사업 수주전이 난무하는 현재의 SI 생태계에서 자사의 사업 수행 방법론을 파악하고 있는 인력을 충분히 보유하지 못 할 수도 있지만 수행 인력이 자사의 사업 수행 방법론을 교육 받지도, 이해하지도 못하고 사업에 투입되는 일은 절대로 일어나서는 안 되는 일이다.

이렇게 되면 SI 업체는 핵심역량이 결여된 채로 사업을 수행하게 되는 것이어서 SI사업의 성공을 담보하지 못할 뿐 아니라 근본적으로 SI업체의 존재 가치가 사라지는 되는 것이다.

오랫동안 심화된 SI 시장의 열악한 상황 때문에 현실적으로 많은 SI업체가 사업을 수주한 뒤 IT 인력 시장에서 경험있는 IT 인력을 채용해서 사업에 투입시키곤 한다.

이미 사업 수행 방법론에 익숙한 경력자들을 통해서 SI업체의 취약한 수행 역량을 보완하려는 것이지만 이런 수행 방법에는 두 가지 문제가 있다.

그 하나는, 사업 수행 경험이 있는 경력자라고 하더라도 SI 업체들의 사업 수행 방법론이 모두 같지 않기 때문에 어느 SI업체의 사업수행방법론을 경험했는지에 따라 사업 수행 절차와 역할에서 차이가 있을 수 있다.

이렇게 각자 다른 사업 수행 방법론을 경험한 계약직 경력자들이 함께 사업을 수행하다 보면 역할의 충돌 또는 간극이 생길 수 있고 사업 수행 과정의 누락이나 오해가 시스템 구축에 심각한 위험으로 작용할 수 있다.

다른 하나는, 당장은 경력자들을 통해 취약한 사업 역량을 보완할 수 있다고 해도 이런 경력자들이 SI 업계에서 은퇴하고 나면 그 후에는 SI업체의 취약한 수행 역량을 보완할 방법이 없다는 것이다.

결과적으로 이런 SI업체가 수행하는 시스템 구축이 정상적으로 수행되기를 기대하기는 어렵고 수익을 내기 위해 치열한 수주전을 벌인 SI업체도 사업을 시작하자마자 손실을 걱정해야 하는 상황에 놓이게 되는 것이다.

따라서 모든 SI업체는 각자의 사업 수행방법론에 정통한 인력과 조직을 보유하고 끊임없이 개선 발전시켜야 하는 것이고 자사의 사업수행방법론을 사업 수행 인력들에게 완벽하게 교육한 후에야 SI 사업에 투입하는 관행을 정착시켜야 한다.

현 시점에서 SI 업체의 사업 전문화도 필수적으로 갖춰야 하는 사업 수행 역량이라고 할 수 있다.

수행 인력이 사업수행 방법론만 숙지하고 경험하면 아무 사업이라도 관리할 수 있을 것이라는 착각에 많은 SI 업체에서 PM이나 사업관리자를 하나의 직군으로 분류해서 관리하고 이들을 사업 영역을 불문하고 사업 관리자로 투입하고 있다.

아무리 사업 수행 방법론을 충분히 경험했다 하더라도 금융 사업만 경험한 사업 관리자가 법무시스템을 잘 구축하기에는 한계가 있을 수 밖에 없고 시스템 구축 과정에서 문제를 제대로 파악할 수도 없다.

업무 지식이 전혀 없는 사업 영역에 투입된 사업 관리자는 발주사의 무리하고 빈번한 요구사항 변경에 대항할 논리를 제시하지 못하고 이는 결국 SI 사업의 파행과 SI 업체의 손실로 귀결된다.

따라서 SI업체도 사업 영역에 있어서 전문성을 가지고 있어야 사업의 성공 가능성이 높을 뿐 아니라 중소 전문업체의 역량과 문제도 파악할 수 있기 때문에 사업의 기획과 수행 과정에서 완벽성과 안정성을 확보할 수 있다.

각 SI 업체는 이를 위해, 각사가 수행 역량을 확보하고 있는 사업 영역을 선정하고 이를 중심을 사업을 전개해야 하는 것이고 아직 사업 역량이 뚜렷하지 않은 SI 업체는 전략적 선택을 통해 사업 영역을 선정하고 이에 적합한 인력을 확보하고 육성하기 위한 노력을 해야 한다.

이렇게 각 SI 업체들이 전문 역량을 가진 사업 영역에 집중하게 된다면 파괴적인 가격 경쟁이 아니라 기술력으로 경쟁하는 사업 수주가 가능해지고 SI 업체간의 경쟁도 분산돼 열악한 수익 구조를 조금이라도 완화하고 손실을 걱정하지 않아도 되는 사업 수행이 가능해질 수 있다.

또 SI업체는 중소 전문업체들이 해결하기 어려운 기술적 문제들에 대한 해법을 제시하기 위해 IT 기술 전문가들을 상시 보유하려고 노력해야 한다.

중소 전문업체들은 재무 능력의 한계나 사업 구조의 특성 때문에 대부분 IT 기술 전문가를 보유하고 있지 않기 때문에 기술적 한계가 있을 수 있다.

SI업체가 중소 전문업체와 진정으로 상생 협력하는 방법은 중소 전문업체에게 손실을 분담시키는 것이 아니라, 서로의 약점을 보완하면서 시장을 선도하고 결과적으로 SI 사업의 성공을 견인해야 하는 것이고 이를 위해서 SI 업체는 IT 전문 기술 역량을 반드시 확보하고 제공해야 한다.

또 SI 업체가 IT 기술 전문가를 보유하고 기술 역량을 충분히 확보하고 있다면, 새로운 사업 전개 방안을 모색해 볼 수도 있다.

이를테면 중소 전문업체와 협업을 통해 특정 단위 업무에 대한 기본 기능을 ‘반제품 형태의 서비스 모듈’로 사전 개발해서 SI 사업 수행 시 기본 모듈로 활용하고 수정 개발할 수 있을 것이다.

중소 개발업체는 전문 분야를 개발하고 SI업체는 발주사의 다양한 시스템 환경에서 이를 활용할 수 있도록 기술적 기반을 제공한다면 중소 상생 협력이 사업자 선정을 위한 평가 항목 중 하나로 그치지 않고 진정한 의미에서 SI 업체와 중소 전문업체의 상생 협력이 가능해진다.

SI 사업의 완성도를 높이고 적은 수행 인력으로 단기간에 사업을 완료할 수 있는 이런 수행 방법은 SI 사업의 수익성을 확대하는 방법이 될 수도 있다,

유사한 방식으로 처리되는 금융 업무나 모든 기업이 필요로 하는 일반 회계, 구분 회계, IFRS 그리고 모든 공공기관이 사용하는 국가 회계 등의 업무에서, 이런 반제품 서비스 모듈의 사전 개발 방식은 매우 유용할 것이고 특정 기관의 특별한 업무라도 세분해서 사전 개발이 가능한 요소를 발굴할 수 있을 것이다.

이런 방식은 2000년초까지 글로벌 SI 업체가 실제로 사용했던 방법이고 그래서 별도의 인력 단가를 제시하고 이런 시장 선도적인 노력을 보상받으면서 성공적으로 사업을 전개했었다.
SI 업체가 사업 영역을 선정해서 전문 역량을 갖추고 중소 전문업체와 협력해서 반제품 서비스 모듈을 사전 개발하고 사업을 선도하는 환경이 되면 그 자체로 성공적인 사업 수행이 가능해지고 수익 구조도 개선될 뿐 아니라 수행 역량이 검증된 협력사와 함께 사업 수주전에서도 유리한 입지를 확보할 수 있다.

앞서 언급했던 국가 계약 제도의 개선이나 발주사의 사업비 산정 방식에 대한 전향적 변화를 기대하는 이유도 이런 SI 업체들의 선도적인 노력에 대해서 적정하게 보상할 수 있는 근거가 필요하기 때문이다.

대기업 SI 업체는 그나마 그룹 계열사라는 안정적 수익원을 확보하고 있기 때문에, 전략적 선택을 할 수만 있다면 이렇게 선도적으로 사업을 준비하는 것이 어려운 일이 아니다.

하지만 안정적인 수익원도 없을뿐더러 현재 수행하고 있는 많은 SI 사업에서 손실을 걱정해야 하는 중견 SI 업체가 당장에 많은 비용을 들여 장기간 IT 기술 전문가를 보유하고 사전에 사업을 준비하기란 결코 쉬운 일이 아닐 것이다.

그렇다고 현재의 SI 시장 상황이 반복되고 지금의 사업 전개 방식에만 의존한다면 어느 시점에 사업 수행 역량은 소멸되고 SI 업체로서의 존재가치는 사라지게 될 지도 모른다.

재무적으로 취약한 중견 SI 업체는 생존을 위해서라도 안정적인 수익원을 확보하고자 노력하고 있고 그래서 유지보수 사업 수주에 목을 매고 있지만 이는 정기적으로 수주전을 펼쳐야 하는 단기적 사업일 뿐이다.

SI 업체가 업무 전문성을 가지고 현재의 사업 역량을 발휘할 수 있게 되면 위험 부담을 줄이고 적은 투자 비용으로도 성공한 해외 한인기업을 위한 IT 서비스 사업과 같은 새로운 수익원 발굴에 나설 수도 있다.

이제껏 국내 IT 기업이 해외 시장 진출에 어려웠던 이유 중 하나는 해외 현지의 제도와 문화를 모른 채 국내에서의 사업 방식을 해외 시장에서 그대로 전개하거나 해외 기업과의 경쟁에서 한계로 해외 시장에 정착하는데 많은 비용을 투자해야 했기 때문이다.

유학생이나 단순 체류자를 제외하고도 해외 한인 재외국민이 600만명에 이르는 상황에서 한인 이민자들이 해외에서 정착하기 위해 치열하게 사업을 하다 보니 사업체가 성장하고 성공한 사업가가 된 경우도 많이 있다.

이들 중에는 IT에 대한 이해가 충분하지 않아 사업을 성장시키는데 한계를 겪는 경우도 있는데 중소 협력사와 함께 중견 SI 업체가 아직 아무도 도전하고 있지 않은 이 시장에서 사업을 전개할 방법을 도출한다면 몇몇의 중견 SI업체와 중소 전문업체가 생존할 수 있는 수익원을 발굴할 수도 있을 것이다.

재무 구조가 열악한 중소 전문업체가 새로운 시장에 도전하는 것은 현실적으로 어려울 수도 있지만 중견 SI 업체가 국내 SI 사업에서 감수해야 하는 출혈 경쟁과 손실을 고려하면 충분히 시도해 볼만한 사업 다각화 방안일 수도 있다.

이로 인해 국내 SI 업체에도 전 세계를 바라보는 젊고 유능한 미래 세대가 유입되고 보다 새롭고 다양한 역량으로 성장하는 SI 산업의 선순환을 기대해 볼 수도 있다.

중견 SI 업체들은 국내 SI 시장의 열악한 수익 구조 속에서 치열한 수주전을 펼치고 수주 후에는 손실을 걱정하는 승자의 저주에서 벗어나 사회에 기여하고 새로운 수익원을 창출하기 위해 적극적으로 사고를 전환할 필요가 있다.

동시에 모욕적이고 폭압적인 상황들이 발생하지 않도록 상시적으로 사업 수행 환경을 조사하고 대응하는 SI 업체의 전사적인 노력도 필요하다.

수행 인력들이 무리한 발주사의 요구를 수용할 수 밖에 없는 모욕적이고 폭압적인 수행 환경에 노출되어 있지 않은지 그래서 기회만 되면 수행 인력들이 탈출하고 싶어하지 않는지를 항상 점검하고, 전사적으로 대응할 때 사업을 안정적으로 수행할 수 있는 최소한의 조건이 갖춰진다.

네번째 중소 전문업체도 과거의 실적과 명성에만 의지하지 말고, 실제 사업을 수행할 인력들을 보유하고 전문 역량을 심화하는 노력을 해야 한다.

사무실에 화석처럼 붙어 있는 많은 기업인증서들이 중소 전문업체들의 화려한 과거를 증명하고는 있지만 실제로 사업 수행을 위한 인력은 그때 그때 IT 인력 시장에서 조달해야 하는 것이 많은 중소 전문업체들의 현실이다.

SI 산업의 초창기에 많은 기술 인증서를 받을 때 그랬던 것처럼 이제 중소 전문업체들도 그들의 기술연구소에 인력을 확충하고 각자의 전문 역량을 강화하기 위한 노력해야 한다.

그리고 사업 분야가 일치하는 SI업체와 협력해서 시장을 선도하기 위한 노력을 한다면 사업이 발주될 때마다 여기저기 SI업체를 찾아다니지 않아도 확실한 사업 파트너와 함께 수주 경쟁에서 유리한 입지를 확보할 수 있게 된다.

이를 보상하는 제도와 SI 사업의 수행 환경이 정착되어야 하는 것은 두말할 나위가 없지만 과거의 실적과 명성에 의존하는 현재의 방식이 더 이상 가능하지 않은 시점이 곧 닥쳐올 수도 있기 때문에 전문 역량을 강화하기 위한 노력을 하루라도 빨리 시작해야만 한다.

중소 전문업체가 실질적인 수행 역량을 강화하기 위해 사업 수행 인력들을 충분히 확보하면 더 이상 사업 수행에 필요한 초중급 개발자가 IT 인력 시장에서 떠돌지 않아도 되고 국내 SI 산업은 선순환이 이뤄지게 될 것이다.

발주사 자격이던, 대기업 혹은 중견 SI 업체 위치에 있든지 또 중소 전문업체가 됐든 미래의 IT 인력들이 각자의 전문 분야에서 차별없이 대우받고 전문가로 육성되고 성장해 갈 수 있는 SI 시장 생태계가 만들어 질 때 국내 SI 사업의 정상화가 가능해질 수 있다.

발주사로부터 SI업체와 중소 전문업체 그리고 IT 인력 시장까지 SI 시장의 전체를 파악하지 않고 SI 사업의 정상화에 대한 해법을 찾는 것은 단편적인 발상이며, 소수의 SI 업체가 이해득실에 따지고 해법을 논의하는 것은 아무런 의미가 없는 일이다.

SI 시장의 각 주체가 이해 관계에 따라 다른 견해나 해법이 있을 수 있겠지만, 단순히 각자의 이해득실에만 천착하는 피상적이고 단편적인 탁상공론에서 벗어나 SI 시장의 각 주체가 각자의 역량이 허락하는 범위에서 이 제언보다 더 나은 해법을 실행할 수 있기를 기대해 본다.

빠른 시간 안에 국내 SI 산업에서 일하고 있는 동료 후배들 특히 새롭게 이 시장에 진입하는 우리나라의 미래 IT 인재들이 SI 사업을 수행하면서 인생의 소중한 하루 하루를 이 사회의 발전에 기여한다는 보람과 긍지를 가지고 열정적인 삶을 살아갈 수 있게 되기를 간절히 기대해 본다. 

<글 = 이기호 LIG시스템 전문위원>twosym@daum.net

※ 필자 ‘이기호’는 

1989년 기업은행에 중견행원으로 입행해 보람은행과 하나은행까지 11년간 은행 전산부에서 근무했다. 

이후 글로벌 IT회사의 한국법인 한국유니시스, 한국IBM, 한국테라데이타에서 총 6년이상 근무했고, 2개의 IT 벤처회사에서 임원으로 재직한 바 있다. 

동양시스템, SK C&C, LIG시스템, 유플러스아이티 등 대기업 SI, 중견 SI. 중소 SI업체에서 11년 가까이 PM급 전문위원으로 각종 금융 및 공공 IT 프로젝트를 수행중이다. 

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