▲ 곽앤문비즈니스컨설팅의 대표이사다.경영학박사로 전략적 성과관리,연결회계경영, 관리회계 컨설팅 전문가이다.아더앤더슨, 언스트영,KPMG컨설팅 등에서 근무했으며 생산성본부 및 숙명여대 강사로도 활동했다.‘물류원가 시스템 구축’등 논문 및 기고문이 다수 있다

3개월 동안 수행했던 성과관리시스템이 1차 완성되어 최고경영자 회의에 참석하게 되었다. 1차 완성된 성과관리시스템 화면이 빔 프로젝터를 통해 스크린에 비춰졌다. 아직도 시스템은 불안한 상태라 초조와 긴장이 마음을 스쳐간다.

“좌측에는 조직 계층도가 보입니다. 각 사업본부가 있고 사업본부 아래에 있는 사업단위가 있습니다. 조직 별로 스코어의 Stat us(상태)가 보입니다. 한눈에 조직의 성과를 보실 수 가 있습니다. 조직의 상태는 점수(Score)에 따라 빨강, 노랑, 파랑 색으로 표현됩니다.” 설명을 하고 있는 동안 사업본부장들의 얼굴에 희비가 엇갈렸다. 다행히 오늘 회의에 스코어가 붉게 표시된 사업본부장은 참여하지 않았다.

경영지원팀장이 CEO(최고경영자)에게 말했다. “지금 화면에 나타나는 스코어는 실제 데이터입니다. 물론 일부 검증작업이 아직 끝나지는 않았고 현업의 의견을 더 받아서 향후 임원진들에게 공개할 예정입니다. 덧붙여 말하면 향후 임원진들의 전략회의는 구축된 성과관리 시스템으로 행해질 겁니다.”

발표자가 말하기도 전에 CEO가 말했다. “이제부터 여기에 있는 시스템이 우리회사에서 가장 중요한 전략회의 툴입니다. 저는 화면에 나타나는 사업부의 스코어를 가지고 여러분과 이야기할 것입니다.” 장내가 술렁이기 시작했다. 경영지원팀장은 한발 더 나아가 이번기회에 아예 EIS(임원정보시스템)를 걷어 버리자고 한다.

지속적인 개선 프로세스

최고경영자 회의는 다른 주제를 놓고 다시 격론에 빠졌고 발표를 마친 나는 회의장을 빠져 나왔다. 이제부터 시작이다. 주역의 마지막 64괘가 화수미제(火水未濟)가 아니던가. 시스템은 완성된 것이 아니라 고객이 사용하기 시작할 때부터 진정으로 시작이라고 입으로 되뇌였다.

성과관리는 ‘지속적인 개선 프로세스(Con tinues Improvement)’라고 했다. 많은 사람들이 전략적 성과관리 시스템을 포함한 BI솔루션이 구축되면 모든 것이 자동으로 소위, 인공지능처럼 움직일 것이라고 생각한다. 모든 것을 자동적으로 수행하고 자신을 대신해서 완벽하게 의사결정을 내려주는 솔루션이나 로봇이 이 세상에 존재한다고 굳게 믿는다. 한번 버튼만 누르면 모든 프로세스가 척척 이루어지고 한번 클릭하면 최하위의 거래까지의 모든 데이터가 자신의 눈앞에 펼쳐질 것이라 생각한다. 과연 시스템적으로 가장 발달한 인간이라는 존재도 그렇게 불안하고 계속적으로 실수를 하는데 신과 같이 완벽한 시스템이 존재할까?

우리는 BI라는 개념을 정확하게 인식하기보다는 우리 자신들이 정한 환상에 빠져 BI의 개념을 인지하는 것이 아닐까? 여기서 궁극적으로 지향하는 BI의 목표와 개념들을 다시 한번 고찰해 보면서 기업의 전략적 성과관리에서 BI의 개념을 어떻게 유용하게 이끌 수 있는지에 대해서 이야기하고 싶다. 서론이 길어 졌지만  BI의 실체를 되집기 위해 꼭 필요하다고 생각한다.

BI의 대두

기업들은 유행에 민감하다. 한 때 BPR이 선풍적으로 인기를 끌었다. 기업들은 경쟁적으로 업무 혁신과정을 통해 구조조정을 하고 ERP를 도입하고 프로세스를 개선해 왔다. 어느날 BPR의 개념은 사라지고 TQC, ABC, 학습조직, 6Sigma, BSC 등의 개념이 난무하고, 기업들은 이 제도를 도입하고 저 제도를 도입하고... 많은 자원을 낭비했다. 성공한 기업도 있었고 실패한 기업도 있었다. 기업들에게 다시 BI라는 새로운 화두가 던져졌다. 기업들은 이제 BI가 구축되면 회사가 다시 살아날 것이라고 기대하기도 하고 다른 회사에서 BI를 도입했는데 우리는 아직 도입하지 않았기 때문에 불안하다고 한다.

기업들은 ERP(전사자원관리)를 통해 방대한 거래 자료부터 상세한 세그먼트의 자료들을 만들었다. 그렇게 만든 정보는 오히려 기업들에게 부담을 준다. 거대한 시스템에는 매일 매시간 마다 자료가 누적되고 있다. 한번 수정만 하여도 과거 데이터는 여전히 축적 된다. 이제 정보가 부족한 것이 아니라 정보가 너무 많아서 무엇을 보아야 할지 알 수 없다.

기업은 방대한 ERP를 만들어 놓고 이를 최고경영자를 위해 충분하게 활용하지 못하고 있다. 수백만 글자가 담긴 책을 만들어 놓고 경영자에게 좋은 정보나 읽으시오 하는 것과 마찬가지다. 실무자와 경영자는 당황할 수밖에 없다. 몇 년간 수백억 원의 금액과 수십 명의 인원을 투입해 ERP를 만들어 놓았는데 결과는 무엇인가?

“그래, 실무자 당신들은 프로세스 개선이다 하면서 좋아졌다고 떠들지만 회사에서 전략적으로 의사결정을 내려야 하는 나에게 무슨 도움이 된다 말이요.” CEO는 참고 참았던 불만을 터트린다.

잊혀진 후궁, EIS

실무자들은 경영자를 위해 EIS를 부랴부랴 만든다. 각 분석 정보를 종횡으로 세분화하여 그래프와 기간 축을 갖고 경영자에게 다시 제시해본다. 최고경영자는 새로 구축한 알록달록한 EIS에 잠시 흥미를 갖고 ‘지금보다 좀더 예쁘게, 글자를 크게’ 정도의 요구를 하고 나서 그것이 수정 되었는지 변경이 되었는지 모두 잊고 알록달록한 EIS는 몇 달 뒤면 아무도 찾지 않는 구중궁궐의 버려진 후궁의 신세가 된다. 실무자들은 EIS에 더 이상 정보를 제공하지 않는다. 정보 시스템 담당자들은 화가 나서 현업들에게 소리친다.

“도대체 당신들이 원하는 것이 무엇이야? 뭐든지 만들어 줄 테니까!”
현업들은 이제 더 이상 정보시스템 담당자를 믿지 않는다. ‘정보는 인간적인 관계가 가장 좋은 거야.’ 하면서 엑셀로 보고서를 다시 만들기 시작한다. 또 ‘정보는 나에게 집중될 수밖에 없어.’ 하고 정보시스템과는 벽을 쌓기 시작한다.

BI의 실체

이런 혼란한 환경 하에서 BI는 지금까지의 ERP와 EIS의 보완책으로 나왔다. BI는 기업에서 발생하는 많은 데이터들을 과학적인 분석을 통해 합리적 의사결정을 내릴  수 있는 정보 또는 해결방안을 제공한다. 어느 회사에서 BI의 개념에 의해 구축된 전략적 성과관리 시스템을 설명하고 있는데 정보 담당자가 질문을 했다.

“우리도 현재 EIS를 가지고 있는데 도대체 당신이 설명하는 것과 차이가 무엇이요?” 내가 제시한 답은 ‘인텔리전스’였다. 이제 단순하게 데이터를 집적하는 IT 중심의 사고에서 벗어나 비즈니스 정보에 초점을 맞추는 정보를 제공하기 위해 우리의 자원(기업의 데이터)을 통합하고, 세분화하고, 전달하는 체계를 갖추어야 하는 것이다. 기업의 의사결정자들에게는 비즈니스 통찰력을 제시하여야 한다. 통찰력은 정보를 산만하게 뿌려 놓는 것이 아니라 정보에 대해서 집중하고 서로 공유할 수 있게 만들어 주어야 한다.

‘인텔리전스’한 정보란 무엇인가? 첫째, 기업의 전략이 담겨져 있어야 한다. 둘째, 기업의 가치정보(경쟁력)를 제공해야 한다. 셋째 성과정보가 담겨져 있어야 한다. 넷째, 결과정보 뿐만 아니라 원인에 대한 정보가 있어야 한다. 이에 대해서 하나씩 살펴보자.

비즈니스 전략 정보

BI는 비즈니스 전략이 활용될 수 있는 정보를 전달할 수 있어야 한다. 전략이란 무엇인가? 전쟁에서 이기기 위한 방안이다. 전략은 하나의 가설이며 기업의 미래의 모습을 달성하기 위해 우리가 가야 할 길을 모델화 시킨 것이다. 전쟁에서 전략이란 전쟁에서 이기기 위해 우리의 병참선을 어디에 배치하고 공수부대는 언제 투입하고 기갑사단은 어디에서 보조하고 보병은 어디에 주둔하고 있다가 언제 투입할 것인지를 모델화 하는 것이다. 무조건 적하고 한번 부딪쳐서 싸워보자 하는 식으로 싸우는 전략가는 하나도 없는 것과 마찬가지로 시장에서 경쟁상대와 싸우는 기업은 비즈니스 전략을 가지고 있을 수밖에 없다.

비즈니스 전략은 우리가 시장에서 경쟁회사를 이기기 위해 어떻게 할 것인가에 대한 청사진을 제공한다. 경쟁자를 이기기 위해 먼저 신제품을 출시할 것인가, 가격을 다운할 것인가? 어떤 고객에게 집중할 것인가, 새로운 공장 및 시설에 투자할 것인가에 대한 계획과 가설을 세우는 것이다.

이러한 전략은 기업이 설정한 가설이기 때문에 반드시 실전에서 수행할 때 성공으로 이끌어야 한다. 아무리 멋진 전략을 꾸며 놓았다고 전쟁에서 이기는 게 아니다. 전략에 대한 실행이 문제인 것이다. 많은 전략 컨설팅회사에 돈을 들여서 비즈니스 전략을 만들었지만 효과를 보지 못한 이유는 전략이 나쁘기 때문이 아니라 전략의 실천에서 문제라는 것이다.

이제 전략 컨설팅 회사들에게 탓하는 시대는 지났다. 기업들은 자신들이 세운 가정, 바로 비즈니스 전략이 정말 올바르게 수립되었는지 제대로 전략대로 수행되고 있는지에 대하여 파악하는데 게으르지 않았는지 반성해 보아야 할 일이다. 비즈니스 인텔리전스 하다는 것은  전략에 대한 정보와 기업이 세운 가설들 간의 인과관계가 제대로 수행되고 있는지에 대한 정보를 제공해 주어야 한다. 전략적 정보란 기업에서 수행되고 있는 활동들이 전략과 목표에 따라서 진행되고 있으며 기업의 전략대로 성과가 수행되고 있는지 파악할 수 있는 정보를 제공해주어야 한다.

기업의 가치정보 제공

BI의 두 번째 핵심정보는 기업의 가치(DNA) 정보를 제공하는 것이다. 기업의 가치정보는 기업 경쟁력과 연계된다. 기업의 경쟁력정보, 즉 자기 회사가 경쟁회사보다 얼마만큼 경쟁력이 있는가에 대한 정보는 먼저 회사의 장점과 단점을 파악하는 것이 중요하다.

자동차회사라면 남들보다 돋보이는 디자인을 개발하고 고객이 원하는 기능을 추가하고 생산공정을 빠르게 향상시켜야 하며 경쟁사보다 재빠르게 제품을 출시하여야 하며, 유통 및 재고관리에도 효율적이어야 한다. BI를 통해 제공되어야 하는 정보는 프로세스에 이익이 되고 효과를 줄 수 있는 정보라야 한다. 기업은 각자의 경쟁적인 자산을 가지고 있다. 그러한 경쟁적인 자산은 사업의 영역에 따라 차이가 있을 수 있지만 리처드 볼튼 등은 실물자산, 금융자산, 종업원 및 공급자 자산, 고객자산, 조직자산의 5가지로 구분하였다.

이런 5가지의 자산이 기업의 DNA 구조를 이루고 있다. 인간이 유전적 인자를 가지고 있는 것과 마찬가지로 기업은 바로 가치자산이라는 DNA를 가지고 있으며 경영이란 유전공학과 마찬가지로 기업의 가치의 원천이 무엇인지를 파악하는 것이다. 당연히 ‘비즈니스 인텔리전스’하다는 것은 기업의 DNA 구조, 5가지 자산에 대한 가치정보를 제공해야 한다. 가치정보는 가치를 이루고 있는 인자들로 세분화 된다.

이를 우리는 ‘가치동인(Value Driver)’이라고 한다. ‘ROE’가 기업의 이익과 자본으로 분해되고 기업의 이익이 수익과 비용으로 분해되며, 다시 수익은 판매가격과 판매수량으로 분해 되는 과정을 통해 최하 행동할 수 있는 단위까지 분해됨으로써 조직의 행동지침을 이루게 된다. 이런 일련의 과정을 통해 기업은 자신들의 경쟁력 있는 인자(DNA)를 파악할 수 있게 된다. 

성과관리 정보 제공

BI정보는 성과에 대한 정보를 제공하여야 한다. 성과에 대한 정보는 BSC(Balanced Scorecard)를 토대로 제공될 수 있다. 재무적 성과, 고객성과, 내부프로세스 성과, 학습 및 성장관점의 성과를 나타내 준다. 성과는 한 조직의 성과만을 보여 주는 것이 아니라 전략적으로 정렬되어 있어야 하며 앞서 말한 가치동인들에 의해 세분화 되고 원인을 분석 할 수 있어야 한다. 기업의 성과는 실적으로만 구성되는 것이 아니라 목표가 있고 전월 대비 성과가 있고 전년 동기대비 성과 등이 있다.

이런 성과의 다양한 측면들이 나열되어서 데이터로 제공되는 것이 아니라 스코어를 통해 요약되고 집중화 된다. 경영자들이나 실무자들은 요약된 정보를 통해 문제의 원인으로 보다 빠르고 쉽게 접근 할 수 있다. 이런 정보들을 바탕으로 다양한 성과표를 우리는 생성해 낼 수 있다. 전략 성과표, 전사 성과표, 고객 성과표, 이해자 성과표, 프로세스 성과표, 품질성과표 등 기업이 성과를 수행할 수 있는 모든 면에서 성과표를 만들어 나갈 수 있다.

물론 이런 성과표를 한번에 완성할 수 있는 것은 아니다. 단계적으로 회사에서 가장 중요한 성과표들을 만들어 갈 수 있다. 전략적 성과관리를 위해 필요한 기능들은 ‘전략적 성과관리의 기능’이라는 장에서 상세히 다루겠다.

원인정보 제공

다차원 분석을 하고 고객의 세분화된 정보에 접근하고, 제품별로 정보의 수준을 드릴-다운(Drill-down)하는 데에는 목적의식이 있어야 한다. 그 목적은 회사에 야기되는 문제의 원인을 파악하려고 하는 것이다. BI가 기반 데이터 시스템을 통한 분석 정보를 제공한다는 의미는 기업 내·외부에서 흘러 다니는 원인이 되는 정보를 수집하여 정리하고 분석하고 결과를 공유한다는 일련의 프로세스를 말한다.

정보의 차원(Dimension)을 정할 때 고객, 제품(상품), 지역, 채널, 국가와 같은 다양한 차원들이 서로의 원인관계가 있다는 것을 잊지 않아야 한다. 성과 정보라면 무조건 최하위 단위인 개인 단위까지 내려가는 것이 좋은 것이 아니라 문제의 원인을 최하위 단위까지 내려간다면 파악되어야 한다는 것이 판단 기준이 되어야 한다.

이는 BI시스템을 구축하는데 중요한 역할을 한다. 어느 그룹사의 직원과 대화를 나누었는데 그들은 자회사의 거래단위까지 다 핸들링하고 싶어 했다. 그들에게 ‘도대체 무엇을 보려고 거래단위까지 내려가려고 하나요?’ 하고 물어보았지만 그들은 보고자 하는 정보는 무엇인지 정의 내리지 않고 오직 최하위 수준까지 내려가면 그 때 보이지 않을까 하고 막연히 기대하고 있다. 그 막연한 기대에 의해 기업은 수 백 억원의 투자를 한다. 이것은 정말 위험한 짓이다. BI를 최적으로 활용하기 위해서는 정말 우리가 필요로 하는 정보가 문제의 원인을 제공할 수 있는지에 대해서 심각하게 생각해야 한다는 점이다. 

전략적 성과관리의 기능들

BI에 대한 정보를 제공하기 위해서 우리가 필요로 하는 기능들이 있다. 이를 전략적 성과관리 측면에서 살펴보자. 전략적 성과관리에 대한 다양한 솔루션을 선택할 때 중요한 기준이 되리라고 보며 이 기준은 BSC Collaborative에서 제공하는 Functional Standard를 바탕으로 작성했다. 

■전략적 성과관리 디자인 기능
전략적 성과를 관리할 수 있는 구성요소들에 대해서 설계하고 이에 대해서 쉽게 수정하고 변경할 수 있는 기능이 있어야 한다. 각 구성요소에 대한 기본적인 기능들은 다음과 같다.

- 전략/관점 등록 및 표현
전략적 성과관리라면 반드시 전략을 등록하고 이를 기간별로 변경할 수 있어야 한다. 전략은 물론 측정치(수치)를 등록하는 것이 아니라 Description만 등록한다. 전략과 연계된 관점도 등록시켜야 한다. 관점은 전략적 방향을 제시해주고 다양한 전략적 목표나 과제들을 분류해주는 기능을 가지고 있다. 캐플란과 노턴이 제시한 4가지 관점(재무, 고객, 내부프로세스, 학습 및 성장)뿐만 아니라 기업에서 추구하는 관점들을 등록할 수 있어야 한다. 당연히 관점들은 KPI(측정치)와 연계되어야 한다. 관점별로 가중치를 주어서 스코어를 계산할 수 있다.

- 조직구조 반영 및 조직별 스코어 카드
  작성 기능
전략적 성과관리는 궁극적으로 조직의 성과를 측정하고 이를 정보화하는 것이다. 조직의 변경이라는 것은 기업의 전략을 실행하는 하나의 방편이기 때문에 기업의 전략 변화에 따라 수시로 변동되기 마련이다. 그러므로 조직을 등록하고 조직의 구성요소를 관리하는 쉽게 관리할 수 있어야 한다.

	▲ <그림1> 하이페리온 퍼포먼스 스코어카드의 조직 디자인 화면

- KPI 생성 및 표현방법
성과관리의 가장 중요한 구성요소는 핵심성과지표다. 앞서 정의한 전략과 조직은 KPI를 통해 표현된다. KPI를 정의하고 이를 관리할 수 있는 기능은 매우 중요하다. KPI에 대해서 가중치를 통해 스코어를 만들고 스코어에 범주를 주어 스코어의 상태를 나타낼 수 있다. 스코어의 상태는 여러 색이나 모양으로 표시할 수도 있으며, 전월과 비교해 증가 되었는지 감소하였는지를 화살표로 나타내 줄 수 있어야 한다.

여러 패키지 중에는 점수를 계산 해주지 못하는 것들이 많다. 사용자들은 이 점을 고려하여야 한다. 해당 지표가 점수화되어야 할 뿐만 아니라 관점에 대해서 가중치 계산이 되어 스코어를 나타낼 수 있어야 하고 조직별로 스코어를 계산해주어야 한다. 특히 우리나라의 사용자들은 조직별 점수에 무척 많은 관심을 가지고 있기 때문에 이에 대한 기능을 갖추어야 하는 것이 패키지의 필수 요건이다.

더 나아가 조직별로 순위를 보고자 하기도 한다. 대개 패키지에는 이 기능을 제공하지 않지만 CEO를 비롯한 임원진들은 조직별 순위에 대해서 무척 관심을 갖는다. 그러나 이러한 조직별 순위에 집착하다 보면 오히려 전략적 성과관리의 기본적인 사고를 망각하게 된다. 전략적 성과관리의 주목적은 회사의 전략대로 성과가 제대로 수행되었는지, 잘못 되었다면 그 원인이 무엇인지를 파악하는 데 있다.

조직의 순위는 그 다음의 문제라고 생각한다. 그렇지만 여러 회사들의 성과관리 시스템을 구축하다 보면 오히려 성과평가에 집착하는 경우가 많다. 그러므로 점수를 통해 순위를 정하는 기능은 개발을 해서 만들어 주게 된다.

- KPI 분석화면
KPI는 그 자체로만 성립되는 것이 아니다. KPI에 목표치를 부여해야 한다. 우리는 목표치를 타깃(Target)이라 부르는데 지금까지의 목표치와 다른 점은 분명히 타깃은 계량화 되어야 한다는 것이다. 20% 증가, 10%감소, 100억 달성 등 그 목표치는 계량화 되지 않으면 의미가 없다. 계량화 되지 않은 목표는 구호나 신념에 불과하기 때문이다. KPI에 대한 목표치를 부여하고 실적이 집계되면 우리는 각 지표에 대한 스코어를 산정 해줄 수 있다.

또한 우리는 스코어가 어떻게 진행되어 왔는지 추세를 볼 수 있어야 한다. 성과관리라는 것은 당월의 성과측정치에만 관심을 갖는 게 아니라 지금까지 성과가 어떻게 진행 되어 왔는지에 대한 정보를 제공해 주어야 한다. 인간이 종합적인 사고를 하기 위해서는 지표의 흐름을 파악할 수 있어야 한다.

부가적으로 지표에 대한 그래프 분석을 통해 시각의 범위를 넓혀 주어야 한다. 수치로 나열 된 것만으로 정보를 제공하는 것이 아니라 목표대비 실적, 누적값, 전년 동기 대비 등 다양한 시각에서 지표의 상태를 살펴보아야하는 것이다. 또한 그러한 성과에 대한 과학적인 진단을 통해 회사가 안고 있는 문제점을 파악 할 수 있다.

우리는 지금까지 의사결정을 위한 솔루션을 찾고 있다. 대개 문제가 해결되지 않는 것은 우리가 그 문제의 원인을 모를 때가 많다. 문제의 원인을 파악함으로서 해결할 수 있는 것이 90% 이상은 될 것이다.

- 전략과제 이행도 및 이니셔티브 관리 기능

전략을 수행하는 최하위 관리단위는 KPI가 아니고 이니셔티브다. 이니셔티브는 우리가 목표를 달성하기 위해 수행될 실천 행동이다. 지금까지 무의미하게 수행된 수많은 사업계획들이 실패하거나 중복되는 것은 성과지표와 연계되어 있지 않았기 때문이다. 미국의 정부기관에서는 GPRA(Government Perfor mance Result Act)라고 법으로 규정하고 공공기관에서 성과주의 예산에 의해 사업계획과 성과를 연계하고 있다.

배정된 예산을 수행하는데 목적이 있는 것이 아니라 전략을 수행하고 성과와 연계되어 집행되는 사업계획이 성공할 수 있는지 예측할 수 있는 기능이 필요하다. 그러므로 전략적 성과관리를 위해서는 이니셔티브를 관리할 수 있는 기능들이 필요하다.

	▲ <그림 2> SAS의 Scorecard 분석 화면

이니셔티브의 관리 기능이란 먼저 이니셔티브의 진행 상태를 파악할 수 있어야 한다. 진행되고 있는 이니셔티브에 목표대로 진행되고 있으며 예산이 적절한 시기에 집행 되고 있는지를 파악하고 있으며 이를 스코어로 나타나게 된다. 또한 이니셔티브의 효과를 등록하여야 한다. 이니셔티브를 왜 하는지 그 목적을 이니셔티브가 최종적으로 수행될 때까지 잊어서는 안된다. 추가적으로 이니셔티브를 담당하고 있는 담당자와 팀원들이 등록되고 관리되어야 한다. 이니셔티브에 대한 책임을 명확하게 하기 위해서다.

■전략 전개도와 인과 관계도

전략적 성과관리의 대명사라고 할 수 있는 전략 전개도(전략적 맵, 전략 체계도)는 회사의 전략이 어떻게 전개되고 있는지를 일목요연하게 보여줄 뿐만 아니라 전략적 목표들간의 인과관계를 파악할 수 있다.

전략전개도는 <그림 3>과 같이 전략과 전략적 목표, 인과관계를 일목요연하게 보여준다. 경영자는 전략전개도를 통해 우리기업이 하나의 전쟁터에서 어떻게 움직이는지를 볼 수 있다. 회사의 기술력 향상은 회사의 브랜드 자산의 가치를 높여 주는 동인(Driver)임을 알 수 있다. 금융회사의 경우 고객에게 교차판매를 하기 위해서는 교차상품의 개발과 종업원에 대한 신상품 교육이 선행되어야 한다. 전략 전개도를 통해 우리는 BI에서 전달 해주어야 할 원인에 대한 정보를 파악 할 수 있다. 원인에 대한 정보를 파악할 수 있는 방법은 여러 가지 방법이 있으며 전략 전개도도 하나의 좋은 방편이다.

혹자는 전략 전개도를 통한 원인정보 파악은 하나의 가설일 뿐 실제 수치가 아니라고 치부할 수도 있겠지만 이런 가설 하나하나를 완성해 나가면서 기업의 성과는 향상되고 기업의 전략은 명확해진다. 최근의 솔루션에는 인과관계를 양(+)의 상관관계, 음(-)의 상관관계로 나타내줄 뿐만 아니라, 방향성을 내주고 있으며 더욱 지능적으로 진화하고 있다.

■커뮤니케이션 & 피드백 기능

	▲ <그림 3> 서비스 기업의 전략 전개도

전략적 성과관리의 성공과 실패는 정보의 공유에 달려 있다. 전략을 실천하는 사람들에게 전략이 무엇인지를 알려주지 않는 다면 무의미한 행동을 하게 만들 뿐이다. 전략적 성과관리에서 의사소통(Communication) 기능을 통하여 모든 것에 접근하여야 한다. 서두에서 지적했듯이 모든 회사의 전략회의는 전략적 성과관리 시스템으로 대체되고 있다.

CEO는 전략회의를 하기 전에 성과관리 시스템에 들어와 각 조직의 성과를 살펴보고 자신의 전략적 지침이 잘 수행되고 있는지를 파악한다. 또한 각 지표나 이니셔티브의 담당자에게 메일을 보내 더 자세한 원인정보를 물어볼 수도 있다. 담당자는 이제 자기의 직속상관만이 자신의 성과에 관심을 갖는 것이 아니라는 점을 깨닫게 된다. 어느 날 자신의 메일 함에 CEO의 메일이 도착했음을 알려준다. 성과와 관련된 메일들은 성과게시판에 들어가면 주제별로 찾을 수 있어야 한다.

■리포트 및 다차원 분석기능

조직별로 만들어진 스코어카드는 솔루션의 리포트 기능에 의해 쉽게 조회되거나 파일로 다운로드 받을 수 있어야 한다. 또한 기업에서 요구하는 순위별로 구분되는 부가적인 기능을 갖는 것도 장점이다. 더구나 이런 정보들은 다차원 정보로 구성되어 현업들이 업무를 수행할 때 사용할 수 있도록 지원되어야 한다. 또 각 업무에 산재되어 있는 정보를 지식정보화 할 수 있어야 한다. 예를 들어 고객별, 채널별, 서비스 카테고리별, 상품별 매출액뿐만 아니라 매출액을 이루고 다양한 하위 산식들에 정보들이 제공되어야 한다. 물론 이러한 다차원 분석을 위해서는 전략적 성과관리의 틀 안에서 모두 포괄할 수는 없을 것이다. 그러므로 우리는 성과지표의 관리 측면에서 초점을 맞추어 분석정보를 확대해 나갈 수 있는 기능이 필요하다.
 
결론 : BI의 활용

지금까지 BI가 전달해 주어야 할 정보, 전략적 성과관리를 수행하기 위한 다양한 기능을 제시하였다. 이외에도 다양한 BI와 관련된 기능(인터페이스, 데이터 마이닝 등)들이 필요하겠지만 마지막으로 BI를 기업에 도입했거나 도입하려고 하는 많은 독자들에게 BI를 어떻게 활용해야 될 지 필자 나름대로 10가지의 교훈을 제시해 본다.

1. BI 정보를 통해 현재의 비즈니스 전략과 영역을 재설정(재설정의 의미는 BI를 통한 검토 후 회사의 전략과 일치하면 이를 유지하고 일치하지 않으면 전략을 변경하라는 의미임) 하라.
2. BI 정보를 통해 현재의 이해관계자, 고객과의 관계를 재설정하라.
3. BI를 통해 직원들의 단순, 비효율 업무를 없애라.
4. BI를 통해 조직의 성과를 파악하고 직원들이 가치를 창출할 수 있는 작업으로 이동시켜라.
5. BI를 통하여 조직의 성과를 파악하고 이를 수치화하라.
6. BI를 통하여 사업계획의 우선순위를 정하고 사업의 진행상황을 파악하라.
7. 프로세스의 효율성과 서비스를 개선할 수 있는 정보를 BI를 통하여 파악하라.
8. 고객에 대한 정보, 판매에 대한 정보를 BI를 통해 파악하라. BI를 통한 가상조직을 만들고 서로의 아이디어를 공유하라.
9. BI를 통해 커뮤니케이션하고 회의를 주관하라.
10. BI를 통해 모든 것을 할 수 있다는 환상을 버려라.

BI는 여러분이 기대하는 새로운 개념, 새로운 솔루션은 아닐 수 있지만 여러분들을 새롭게 만들어 줄 수 있다. 그것은 새롭게 태어나려는 여러분들의 의지에 의해 가능할 수 있다.