▲ 옥용재 wings@lgphilips-lcd.com

LG. Philips LCD(이하 LPL)는 이미 지난 2000년에  BSC 구축 프로젝트를 시작하여 2001년부터 실제 적용했었다. 그러나 2004년 초까지는 전략경영시스템(Strategic Management System)으로는 운영되지 못한 부족한 BSC였다.

LPL이 BSC를 새롭게 구축하고자 했던 배경은 크게 두 가지로 요약된다. 첫째로 1999년 필립스와 합작, 내/외적인 혁신을 위해 ‘세계 1등 LCD’ 비전을 수립하고, 전 사원을 대상으로 체계적인 기업문화 변혁 활동을 전개했다. 물론 비전 달성을 위해 전략 또한 새롭게 수립했다. 따라서 비전과 전략의 효과적인 전달과 달성을 위해 전략적 성과관리 시스템으로써 BSC가 필요하였다.

BSC 도입 필요성에 대한 당시의 환경 분석에 의하면 외부적으로는 초기 전략 오류로 시장 주도권이 경쟁사로 넘어가고 있었고, 명확하지 못한 방향성과 혼재된 문화 등으로 양적 성장에 비해 경영 성과는 그러하지 못했다. 내부적으로는 조직이 전자, 반도체 CU(culture unit)를 전전하면서 1등 경험이 전무한 상태에서 필립스와의 합작으로 혼란스러운 상황이었다. 이상의 환경 분석을 바탕으로 초기 BSC 구축 프로젝트가 수행되었다.

프로젝트 1단계는 세계 1등 실현을 위한 비전과 전략을 명확히 하고, 전략을 측정하기 위한 지표를 발굴하였다. 2단계는 미래 LCD 사업을 주도할 핵심역량 및 핵심성공요소의 규명, 3단계는 전략과 성과지표의 모니터링을 위한 시스템 구축, 4단계는 1등 성과관리 조직문화를 마련하고 현장중심의 혁신을 전개하는 실행 안을 수립하였다.

1차 BSC 프로젝트 완료 후 현장중심의 성과관리를 위해 전사 전략회의를 구미 공장에서 주관하면서 전략 진척사항을 점검하고, 목표 달성 의지를 전달하는 방안들을 월별로 논의하는 회의를 개최하였으며, 전략적 커뮤니케이션의 핵심도구로써 BSC를 야심차게 운영했다. 이러한 조직의 전략적 필요성에 의해 도입된 LPL의 BSC 운영은 초기의 전략적 의지와는 달리 운영(Operation) 측면에서 성공을 거두지 못했다. LPL은 다른 기업보다 일찍 BSC를 도입하였지만 2003년까지 효과적인 경영관리시스템으로 자리매김하지 못하고, 조직 구성원들에게 인정받지 못했다. 그 이유를 살펴보면 다음과 같다.

첫째, 최고 경영층의 관심은 있었지만 이를 적극적으로 실행하는 부서의 의지가 약했다. 한해는 전략팀에서 또 한해는 경영기획팀에서 서로 떠넘기는 분위기에서 BSC 추진에 대한 오너십을 갖기가 힘들었다. 즉 이러지도 저러지도 못하는 뜨거운 감자로 BSC는 인식되어 왔다.

둘째, BSC를 제대로 설계하여 경영에 적용할 수 있는 이론적 지식과 실무지식을 가진 인력구성이 미약했다. 그동안 실제 한 명의 담당자가 그것도 본업을 수행하면서 BSC 업무를 추진해 왔기 때문에 전사적 공감대 형성과 실질적인 구축이 힘들었다고 할 수 있다.

셋째, 충분한 홍보가 부족했다. BSC를 시작하면서 일부 임원과 각 조직별 성과 담당자들 위주로 초기에 BSC 프로젝트 안내를 했을 뿐 지속적인 안내와 홍보가 부족했다.

넷째로 BSC IT 시스템의 활용 용이성이 부족했다. 기존의 BSC IT 시스템은 단일접속(Single Sign On)이 불가능했으며, 사용자들의 요구에 따른 다양한 기능을 구현하기에는 많은 제약을 가지고 있었다. 따라서 조직 구성원들의 사용이 거의 없는 상태였다.

마지막으로 가장 중요한 최고 경영층의 지속적인 관심을 이끌어내지 못했다. 최고 경영층에 대한 지속적인 관심과 지원을 얻기 위한 노력이 절대적으로 부족했다. 이와 더불어 실제 BSC를 제일 먼저 실행으로 옮기는 중간관리자(실질적인 BSC 매니아) 들의 관심 또한 얻지 못했기 때문에 그동안 전략적 성과관리시스템으로 자리매김을 하지 못했다고 할 수 있다.
 
BSC 고도화
2001년부터 운영되어 온 BSC는 구성원들에 대한 전략적 커뮤니케이션 역할을 제대로 수행하지 못했을 뿐만 아니라 전략 실행력 강화를 위한 효과적인 지원 또한 부족한 상황이었다. 조직의 급작스런 확장에 따른 효과적 전략전달과 전략의 실행력 극대화를 위해 이전의 BSC운영체계의 변화가 필요하였다.

즉 단기 성과위주의 달성이 용이한 평가지표 관리방식에서, 비전과 전략에서 출발하여 조직이 일체화(alignment) 되도록 중장기적 관점에서의 전략을 관리하는 방식으로의 전환이 필요하였고, 조직규모의 확장에 따른 매뉴얼 성과관리의 한계봉착, 2004년 미국과 한국의 주식시장에 동시 상장되면서 선진화된 경영성과 관리필요성에 대한 다양한 요구가 나타나기 시작하였다.

또한 기존의 BSC IT시스템은 사용이 용이하지 않고, 다양한 수식이나 표 지원이 제한적이었고, 기능도 복잡하여 구성원들의 활용도가 저조하였다. 무엇보다도 BSC가 전략적 성과관리 시스템의 역할을 수행하고 경영성과 극대화를 위한 전략적 도구로 사용될 수 있는 기반이 부족했다.

이러한 여러 가지 문제점을 해결하고, 그 동안의 시행착오를 겪으면서 축척된 노하우를 바탕으로 LPL 만의 특화된 BSC 구축을 위해 2004년 대대적인 고도화 작업이 수행되었다. 고도화 프로젝트 이후 BSC라는 명칭을 SPMS(Strategic Performance Management System : 전략적 성과관리 시스템)로 바꾸었고 이를 바탕으로 전략 집중형 조직으로 전환, 전략적 커뮤니케이션 활성화, 전략의 상시 모니터링이 가능해졌으며 무엇보다도 SPMS(BSC 운영 시스템)를 통한 전략의 이해도를 높이고 경영현황에 대한 즉각적인 공유가 가능해졌다. 더불어 전략지도(Strategy Map)중심의 SPMS 운영을 통해 조직 구성원 개개인의 직무행동이 우리의 전략달성과 성과창출에 어떻게 기여하는지를 분명하게 설명해줄 수 있게 되었다.
 
BSC 운영 프로세스
1. 성과관리 프로세스
SPMS 운영은 중장기 전략수립, 전략지도 작성, 전략 KPI 설정, 그리고 하부조직으로의 Cascading(하부전개), 성과 모니터링 및 평가로 이어지는 Single View Process(목표설정, 실행, 모니터링, 평가 및 보상이 모두 SPMS를 통해 이루어짐)에 의해 전략적으로 운영되고 있다. 성과관리 프로세스에서 가장 중요한 부분은 SPMS 모니터링이라고 할 수 있다. 즉 전략실행과 KPI(Key Performance Indicator : 핵심성과지표)에 대한 철저한 분석 및 피드백이 이루어진다.

우리의 전략실행력에 대한 전략적 성과, 전략 KPI의 목표 대비 실적, 이를 바탕으로 한 전사 성과(Total Performance Score)를 산출하게 된다. 무엇보다도 Warning KPI관리를 통한 성과 극대화를 도모하고 있다. Warning KPI는 SPMS상에서 연속 2개월 빨간불(Red Signal)이 나타나게 되면 각 KPI 담당 조직 장이 원인분석과 대응방안을 작성하여 최고 경영회의에서 공유하게 된다. 이러한 관리를 통해 목표미달에 대한 정보를 공유하고 목표달성을 위한 조직적 지원방안을 협의하여 지원하고 있다. LPL의 BSC 운영  프로세스는 <그림1>과 같다.

	▲ <그림1> LPL SPMS 운영프로세스

 
 2. 전략지도 작성
LPL은 전략지도(Strategy Map) 작성에 많은 역량을 집중하고 있다. 아울러 전략지도에 대한 조직 구성원들의 관심 또한 대단하다. 우선 전략지도는 CEO 신년사, 전략보고서, 사업환경분석, 부문별 중장기 전략보고서, 기능별 전략, 사업계획서 등을 바탕으로 수차례 전문가들의 확인과정을 거쳐 실제 경영성과 극대화에 대한 이정표가 되도록 설계되었다.

	▲ <그림2> 2006년 전략지도

<그림 2>의 2006년 전략지도를 보게 되면 LPL만의 특화된 관점이 사용됨을 알 수 있다. 캐플란 교수가 제시한 ‘내부 프로세스 관점’은 세계일등 회사가 되기 위해 탁월한 내부 프로세스가 필요하다는 의미에서 ‘선진 프로세스(Advanced Process)’관점으로, 학습과 성장관점은 ‘성장 동력(Growth Driver)’관점으로 명칭을 변경하여 현실적인 느낌을 주었다. 또한 전사 전략 수립 시 Blue Ocean의 주요 방법론을 활용하여 전략지도를 구성하며, 경쟁력 있는 전략을 수립하기 위해 핵심 전략목표에 대해 전략 캔버스(Strategy Canvas)를 이용하여 경쟁력 있는 전략적 가치요소들을 발굴하게 된다.

전략지도에서 각 관점상의 전략적 목표(strategic objective)는 동사형으로 표현하였고, 전략목표를 측정하는 KPI는 경영성과와 직접적인 연관성을 가지며 조직 구성원들의 수용성과 동기부여를 강화하기 위해 과학적이고 통계적인 분석을 사용하여 지표 타당성을 확보하고 있다. KPI 선정시 AHP(Analytic Hierarchy Process) 기법을 통해 지표별 상대적 중요성을 파악하게 된다. 이와 더불어 과거 4~5년 실적을 이용한 회귀분석과 구조방정식 분석을 통해 지표 타당성을 검증하고 있다.

전 조직 구성원들이 전략을 명확히 인지할 수 있도록 비전, 미션, 핵심가치 그리고 전략을 구체화하여 공유하고 있으며, 비전과 핵심가치는 보드로 제작되어 모든 사무실과 로비에 비치되어 있다. 개인들은 항상 우리의 전략을 인지할 수 있도록 전략과 중점추진과제를 스티커로 만들어 개인용 다이어리에 부착하고 있다.
 
3. 전략적 커뮤니케이션 역할
LPL은 전략집중조직(SFO: Strategy Focused Organization)구현을 위해 전략적 성과에 대한 상시 모니터링 결과를 각종 회의체에서 공유하고 있다. 현재 매월 운영되는 최고경영회의, 조직별 실적공유회의 등에서 SPMS(BSC 운영 시스템)를 통한 전략 달성도 및 성과를 보고하고 있다. 특히 사무직뿐만 아니라 현장사원들에게까지 전략 지도와 주요 지표에 대해 설명을 하고 공유하는 과정을 가지고 있다.
조직별 월례조회 시 전 조직 구성원들에게 전략지도와 전략 KPI 실적, 그리고 각 조직의 실적을 공유함으로써 우리 회사의 전략에 대한 달성도와 앞으로 나아가야 할 길을 제시해  전략에 대한 분명한 전달과 이해도를 높이고 있다. 이러한 전략에 대한 공유의 장은 많은 구성원들로부터 현재 좋은 반응을 받고 있다.
이러한 전략지도 설명회 자리를 가짐으로써 우리가 얻은 가장 큰 성과는 조직이 한 방향으로 집중할 수 있다는 것과 전사적으로 공통된 언어를 사용함으로써 핵심역량을 집중할 수 있다는 것이다. <그림 3>은 Panel 4 공장의 월례조회 때 전략지도 및 전략 KPI 실적에 대해 공유하는 모습이다.

	▲ <그림3> Panel 4공장 SPMS 공유회

4. ERM과의 통합 : 성과달성을 위한 조기경보체계 
SPMS는 사후(월단위 평가)에 전략실행력에 대한 모니터링과 성과평가가 진행됨으로써 현재의 상황을 즉각 반영할 수 없는 한계를 가지고 있다. 또한 현재의 성과를 바탕으로 한 미래성과를 예측할 수 없는 한계와 전략실행상의 장애가 되는 선행요인 즉, 리스크(Risk)를 사전에 식별하고 예방할 수 없는 단점을 BSC가 가지고 있다. 이러한 한계들은 BSC가 보다 미래지향적인 전략적 도구로써 활용되기 위해 해결되어야 할 과제들이라고 할 수 있다. 이러한 문제들을 해결하기 위한 방법론으로서 LPL은 ERM(Enterprise Risk Management 개념을 도입하여 BSC를 2006년부터 운영하고 있다.

실례로 전략지도상의 전략목표(Key Factor for Success)와 전략 KPI에 원인을 제공하는 리스크 이벤트(Risk Event)와 핵심 리스크 지표(KRI : Key Risk Indicator)를 선정하여 전략목표와 전략 KPI에 연계를 시켰다. 또한 KRI는 Risk Map에서 인과관계가 규명되며 조기경보시스템 (EWS : Early Warning System)에서 관리된다.

SPMS의 전략지도상에서 특정 전략목표가 계속 폭탄신호가 나타날 경우, 해당 전략목표를 클릭하게 되면 원인제공을 하고 있는 리스크로 이동하게 된다. 즉 EWS으로 이동하여 KPI와 연관되어 있는 KRI 분석 후 대응방안을 모색하고 있다. 중요한 것은 현재 실적이 저조한 KPI에 원인제공을 하고 있는 KRI를 확인하게 된다. 그리고 KRI에 대한 진행수준을 시뮬레이션 하여 성과를 예측하게 된다.

즉 현재의 상태에서 KRI 수준이 감소될 때, 증가될 때, 현 수준을 계속 유지 할 경우 성과가 어떻게 변화되는지 그 결과를 공유하게 된다. 이러한 ERM과 통합으로 전략목표달성에 대한 장애요소들을 사전에 인지하여 적절하게 대응함으로써 성과 극대화를 이룰 수 있고 다양한 리스크들을 전사적으로 공유함으로써 리스크를 줄일 수 있는 대책들을 확보할 수 있게 되었다. <그림 4>는 LPL의 SPMS와 ERM의 통합 모습을 보여주고 있다. 

	▲ <그림4> EWS와 SPMS 통합운영

체계적이고 현장 중심의 BSC 운영
LPL은 2005년을 전략적 성과관리의 초석을 다지기 위한 추진 원년으로 보았다. 실제 2006년부터 BSC는 경영성과 극대화를 위한 현장중심의 전략적 성과관리 시스템으로 변모하였다. BSC에 의해 중요 전략들의 진행과정이 보다 체계적으로 모니터링 되고 있으며 전략집중형조직의 기반을 마련하였다. 우리는 지난 4년간의 BSC 운영경험을 바탕으로 한국형 BSC 모델을 만들었으며, 다양한 경영혁신기법을 접목하여 운영하고 있다. 이러한 지속적인 노력에 의해 재무적 성공뿐만 아니라 운영상의 성공도 이루었다. 무엇보다도 BSC가 잘 운영될 수 있었던 핵심성공요인을 꼽으라고 하면 다음 몇 가지를 들 수 있다.

첫째, 다년간 시행착오를 거쳐 조직 내 축적된 노하우(Know How)를 바탕으로 최상의 전략적 성과관리 시스템으로 구축할 수 있다는 잠재적 역량을 들 수 있다.

둘째, 최고 경영층의 지속적인 관심이 없었다면 아직까지 잊혀져가고 있는, 아무도 신경 쓰지 않은 단순한 평가용 IT 시스템에 불과했을 것이다. 특히 CEO와 CFO와 적극적인 관심과 후원으로 조직 내 관심을 유발할 수 있었다.

셋째, BSC가 현장에서 잘 운영될 수 있도록 중간관리자들의 후원을 얻어냈다는 것이다.  물론 최고 경영층의 지속적인 관심도 중요하지만 이보다도 중간 관리자들이 역할이 이제는 중요하다고 말 할 수 있다. 이들은 일시적인 관심과 평가를 위한 노력이 아니라 전략실행의 핵심적인 리더역할을 수행하기 때문이다.

마지막으로는 BSC의 성공을 위한 가장 중요한 요소는, 전 조직 구성원들이 BSC와 전략을 활용하고 이해할 수 있는 자리를 주기적으로 마련하는 것이라고 생각한다. 이러한 지속적인 활용만이 일선 관리자를 비롯한 전 조직 구성원들의 열정적인 후원을 얻을 수 있는 것이다.

2005년부터 매월 최고경영회의 때 전략실행에 대한 결과, 주요 지표들에 대한 실적, 특히 Warning KPI를 보고함으로써 최고경영층이 지속적인 관심을 갖도록 추진하고 있다. 이와 더불어 각 조직별 회의체(공장 생산회의, 실적 공유회, 월례조회 등)에서 BSC 결과를 공유함으로써 최고 경영층뿐만 아니라 현장사원까지 전략을 일상 업무로 인식시켰다.

마지막으로 ERM과의 통합으로 전략실행상의 리스크들을 사전에 식별하여 적절한 대응책을 마련하여 성과 극대화를 유도할 수 있었다. ERM과의 통합으로 사전 및 사후뿐만 아니라 미래성과를 예측할 수 있는 조기경보체계를 구축하여 전 조직 구성원들이 리스크 관리 마인드를 고취시켰다. LPL은 보다 체계적이고 현장중심의 BSC 운영을 지속적으로 추진할 것이며 다양한 계층의 소리를 반영한 실행중심의 BSC가 될 수 있도록 노력하고 있다. 이러한 지속적인 관심과 노력을 바탕으로 우리의 비전인 ‘World’s No.1 LCD Company’ 를 실현하는 도구로써 BSC가 일조할 것이라고 확신한다.

필자 ; 옥용재
LG.PHILIPS LCD 경영기획담당 Coordination 1팀 과장으로 재직중이다. LG-Caltex 정유에서 전사 및 조직별 KPI 발굴 프로젝트 수행했으며, LG실트론의 BSC 챔피언으로 전사, 부문, 팀별 BSC 프로젝트 수행 후 국내 최초로 개인별 BSC를 구축, 운영하여 2003년 LG그룹 베스트 프랙티스로 선정됐다. LG실트론 근무시 핵심역량발굴, 개인육성체계(TPVM : Team based Personal Vision Management), QMS, 전략적 성과평가 시스템 등 다수의 프로젝트를 수행했다. 대학 및 LG그룹 계열사, 공공조직, 경영연구소를 비롯한 기업들을 대상으로 한국형 BSC 구축을 위한 BSC 강의에도 열심이다.