그 동안 기업들은 외부의 환경변화에 대응해서 경쟁력 강화와 차별화의 한 방법으로 BPR이나 ERP과 같은 이닌셔티브들을 추진하였으나, 이들 경영 혁신 활동은 프로세스에 대한 경영관리 툴로서는 일정한 한계가 있었으며 또한 지속적인 프로세스 개선 활동으로 연계되지 않은 문제점을 내포하고 있다. 이를 극복하기 위한 하나의 방안으로서 프로세스 경영이 새로운 대안으로 검토 되고 있다.

이러한 대안이 출현하게 된 구체적 배경은 기업들은 소비자 중심의 경제 구조나 글로벌 경쟁 체계 그리고 디지털 기반의 경제 체계에 직면하여 3가지 대응노력 즉 1)보다 신속하게 경영환경 변화에 대응하며, 　2)기업 간의 협업을 통하여 네트웍을 구축하고 3)대내외의 이해관계자에게 보다 투명한 내부 경영체계를 갖추고자 노력하고 있다.

이러한 대응 노력은 3가지 가시성 즉, 민첩하게 움직이기 위해서 기업 내부의 가시성, 기업 간 협업을 원활하게 수행하기 위해서 기업 경계간의 가시성, 기업 외부에의 가시성을 강화하기 위한 것으로 요약 할 수 있다.

새로운 대안 ‘프로세스 경영’
그러나 가시성을 확보하기 위한 기업의 대응은 지속적인 경쟁우위로 연결되지 못하고, IT투자에 대한 ROI를 확보하지 못하였다. 즉, 비즈니스 프로세스 개선과 관련해서는 프로세스 기반의 경영혁신 활동(BPR, PI, 6Sigma,..)을 전개하였으나 상충되는 회사의 조직 및 성과구조로 인해 개선이 쉽게 경쟁우위로 연결되지 못하였으며, IT투자(ERP, SEM,..)와 관련해서는 프로세스의 변화에 유연하게 대처하기 어려워, IT투자에 대한 지속적인 효과를 확보하는 부분에서 어려움에 직면하고 있다. 이러한 관점에서, 프로세스와 관련되었던 과정을 요약해 보면 다음과 같다.

첫 번째 웨이브, 90년대 초반 BPR을 통해 회사의 업무 프로세스를 근본적으로 개혁하여 　기업의 생산성을 높이자 하는 측면에서 많은 성과를 이루어 냈다. 그러나 프로세스 개선을 지속화하지는 못하였다. 즉, 지속적인 프로세스의 관리측면 간과, 정보기술 활용의 한계 등으로 인해 지속적인 개선을 기울이지 못하고 그 효과도 점차 줄어들게 되었다.

두 번째 웨이브는 90년대 후반부터 ERP와 같은 자동화 및 프로세스가 내재된 도구를 통하여 이루어졌다. 그러나 ERP는 개선된 프로세스를 고정화하여 프로세스의 변형과 예전 프로세스로의 회귀는 막았지만, 개선범위와 경쟁우위지속, 프로세스 변경의 유연성에 대한 한계를 나타냈다.

이러한 두 가지의 커다란 흐름을 겪고 난 산물로서 프로세스 경영 웨이브가　진행되고 있으며, 이는 프로세스란 기업을 구성하고 있는 기본적인 DNA이며 기업의 궁극적인 목적은 DNA를 개선하여 경쟁우위를 확보하겠다는 것이다. 보다 개선된 프로세스의 효과를 장기화하고 개선을 지속하기 위해서 프로세스 관리, 프로세스 개선 활동을 일상화하는 것으로, 기존 시스템을 프로세스 기반의 시스템으로 전환하는 것이다. 이러한 프로세스 관리의 과정인 BPR, ERP, BPM의 차이점을 요약하면 <표>와 같다.

BPM의 시작
그러면, 프로세스 경영을 위해 어떻게 프로세스를 설계하고 전개하고 모니터링 할 것인가. 요컨대 프로세스가 기업의 경영전략에 부합하도록 하며, 조직 구조와의 상충을 해소하고, 지속적인 개선이 가능하도록 하며, 개선 프로세스를 지원하는 시스템을 갖추기 위해서는 어떻게 해야 하는가? BPM은 프로세스 관리체계인 BPM과 이를 지원하는 시스템인 BPMS로 구분되어야 하나, 현재 국내 상황은 주로 BPM을 시스템관점에서 보는 시각이 많아, BPM=BPMS로 혼용하여사용하고 있다.

그러나 프로세스 관리를 위해서는 먼저, 프로세스 체계를 어떻게 구성하고, 그러한 프로세스 체계가 조직에 맞는지에 대한 검토, 그리고 프로세스에 대해 무엇을 관리하고, 관리되어지기 위해서는 어떻게 측정되어야 하는지에 대한 정의가 먼저 고려되어야 한다. 또 이러한 부분에 대한 내용(=BPM)이 정의 된 후, 이를 최적으로 지원하기 위한 IT 툴(=BPMS)은 다음 의사 결정 사항이 되어야 한다.

BPM의 개념은 기업의 업무 프로세스에 대한 효과적인 관리체계를 의미하는 것이며, 프로세스, 조직, IT를 효과적으로 관리할 수 있는 프레임웍을 의미하고, BPMS는 비즈니스 프로세스의 설계, 분석, 최적화, 자동화를 가능하도록 하는 지원 시스템으로서, 프로세스 로직과 프로세스를 운영하는 애플리케이션을 분리해주며, 프로세스 참여자 간의 관계를 관리하며, 내외부의 프로세스 자원의 통합을 지원하며, 프로세스 성과 모니터링, 사후분석 및 신규 프로세스에 대한 시뮬레이션을 통해 최적의 프로세스를 정의할 수 있도록 정보기술을 활용하여 지원하는 도구이다.

요약하면, BPM의 주목적으로 BPM시스템을 도입하는 것이 아니라, BPM의 3대 구성요소인 사람(조직), 기술, 프로세스를 연계하여 조직의 전략 및 성과 목표에 부합하도록 프로세스를 설계하고, 구축하는 것이 중요하다. BPM을 전개하기 위한 절차에 대한 사례로 삼일PwC의 BPM 프레임웍을 소개하면 다음과 같다.

1. Strategic Alignment
조직의 프로세스는 회사가 추구하는 경영전략을 최적으로 지원할 수 있는 체계로 설계, 운영, 성과 모니터링이 될 수 있도록 설계/운용되어야 한다. 프로세스 유형은 사람에 의해 진행되는 프로세스(activity), 사람과 정보기술의 결합으로 이루어지는 프로세스(activity), 자동화되어 정보기술에 의해 이루어지는 프로세스(activity)로 구분 될 수 있다.

2. Process Visualization
앞 단계에서 정의된 프로세스 단위를 가시화 하고, 실질적인 성과와 연계될 수 있도록 프로세스를 모델링하는 단계이다. 과거 BPR에서 수행하는 프로세스 모델링과 유사하나, 차이점은 프로세스에 대한 인풋과 아웃풋에 더하여 프로세스와 관련된 다양한 정보를 통합 관리할 수 있도록 프로세스 정보체계를 수립한다는 점에서 큰 차이를 나타내며, 특히 정보기술을 활용하여 리포지토리화 한다는 점이다.

3, Process Asset
프로세스 가시화 단계에서 정의된 프로세스 정보체계를 바탕으로, 프로세스를 능동적으로 　관리/활용할 수 있는 무형의 프로세스를 자산화 하는 단계이다. 특정 프로세스에 대한 성과 측정 체계, 프로세스 내부적 속성(프로세스 유효기간, 통제 여부,..)뿐만 아니라, 법률적 제약사항, 각 프로세스에 대한 개인/팀별 역할 정의, 업무 Manual, Business Intelligence 항목, 프로세스 KPI 등 하나의 프로세스가 유지해야 할 다양한 속성을 등록하고 타 부문과 연계 정보를 관리할 수 있도록 하는 단계이다.

4. 변화관리
전사차원의 프로세스 체계, 그리고 각 프로세스에 대한 가시화, 자산화 과정을 거치면서 발생하는 여러 변화와 프로세스 경영 과정상에서 지속적인 프로세스 개선을 위해 요구되는 변화 등, 회사의 제반 변화관리 체계에 대한 전반적인 관리 방법 등을 수립하는 작업이다.

5. Process Optimization
프로세스의 최적 품질과 서비스를 위하여 지속적으로 개선할 수 있는 효과적인 프로세스 인프라를 제공하는 단계로 BPM 솔루션을 활용하는 단계이다. 즉, 프로세스 단위로 사람, 프로세스, 시스템이 통합된 체계로 구현하는 작업과 프로세스 수행 결과에 대한 측정을 통한 성과를 툴을 활용하여 지속적 개선 포인트를 찾아 개선하는 단계이다. BPM의 구현 후 활용은 …..

위에서 설명한 과정을 통해 BPM 체계가 완성되면, 결국 프로세스 성과의 목표대비 결과에 따라 문제해결이 필요한 프로세스를 BPM 모니터링 기능에서 파악 할 수 있으며, 파악된 해당 프로세스에 대한 개선 활동으로 6Sigma, BPR, ABC(활동별 원가)등 해당 프로세스 개선에 적절한 개선 활동을 전개 할 수 있으며, 개선 결과를 역시 파악 할 수 있게 된다.

이와 같이, BPM은 현재 기업에서 요구되는 프로세스와 관련 된 다양한 경영활동과 유기적으로 연계하여 활용 될 수 있으며, 이들 개선 활동을 촉진하고 지속적인 개선 활동이 가능하도록 지원하는 역할을 담당하게 된다. 또한, 이러한 경영 활동뿐만 아니라, 프로세스 자산화 과정에서 내부통제와 관련 된 속성, 리스크 매니즈먼트(특히, 운영 리스크)와 관련된 속성 등을 관리함으로써, 종합적인 프로세스 관리체계 구현이 가능하도록 한다.

BPM(S)은 프로세스에 대한 관리의 시작을 제공하게 되며, 회사의 물리적 자산(재화, 제품/서비스, 인력)을 생성하는 과정(업무 프로세스)에 대한 관리를 통해, 물리적 자산의 효율적 생성을 지원하는 관리체계와 정보기술 인프라이다. 또한 이는 프로세스에 대한 관리의 완료를 의미하는 것이 아니라, 프로세스 관리의 시작을 의미하며, BPM(S)을 통해 그 동안 전개 해 왔던 다양한 경영혁신 활동을 수동적 전개에서 능동적으로 전개 할 수 있도록 하는 안내자로서의 역할을 수행 할 수 있게 됨을 의미 한다.

필자 ; 정경우
삼일PwC 컨설팅 BPM 팀에서 근무하고 있다.