12월 4일 열린 제102회 영림원CEO포럼의 주제는 “피터 드러커의 사상에서 배우는 삶의 경영”이였다. 강연자는 경영 컨설팅 업체인 미라위즈의 송경모 대표. 경제학 박사로서 피터 드러커의 연구 전문가인 송 대표는 이번 강연에서 “피터 드러커는 성과 창출 원리 제시라는 커다란 업적을 남긴 인물이었다”라면서 피터 드러커가 제시한 성과 창출의 원리 10가지를 설명하고 리더, 고객, 혁신 등에 대한 피터 드러커의 생각을 풀어냈다. 다음은 강연 내용

◆“드러커는 질문하는 사람이었다” = 피터 드러커(Peter F. Drucker, 1909~2005)는 비즈니스 위크지로부터 ‘경영의 발명자’로 소개된 바 있다. 하지만 드러커는 경영의 발명자라기보다는 이미 있었던 것을 다른 방식으로 구현한 인물이었다. 즉 회계, 자금, 조직관리, 생산, 유통 등 기존의 개별적인 기능이나 지식을 통합하여 성과를 낼 수 있는 원리를 제시한 것은 드러커의 최대 업적이었다. 인문학적 통찰로 경영원리를 해석하고 비판한 것도 드러커의 잘 알려지지 않은 면모이다.

위대한 인물은 오랜 시간이 지나서야 제대로 평가받는다. 공자와 드러커를 비교해 보자. 공자는 농경사회이면서 왕과 제후의 통치 사회에서 바른 정치를 역설하면서 제대로 작동하는 사회에 필요한 지도적인 인간상으로 ‘군자’를 제시했다. 드러커는 자본주의 이후의 사회, 조직사회에서 바른 경영을 강조하고 기능하는 사회(a functioning society)에 필요한 경영 인간상으로 ‘지식노동자’를 들었다.

드러커는 질문의 힘을 잘 보여준 인물이었다. 이를테면 이렇다. 기업의 존재 이유는 무엇인가? 그렇다면 기업이 지속적으로 성장하려면 무엇을 목적으로 삼아야 하는가? 우리의 고객은 누구인가? 고객을 창조하려면 어떻게 해야 하는가? 드러커는 이렇게 끊임없이 질문하면서 해답을 도출해냈다.

◆“잘못된 이익관이 노사갈등과 반기업 정서 낳아” = 드러커는 기업의 존재 이유는 사회가 요구하는 것들을 제공하면서 지속 성장하는 것이며, 고객의 지속적인 창조가 기업의 목적이며, 그리고 고객을 창조하려면 고객에 따라 필요한 일과 목표들을 정하고 실천해야 한다고 했다.

질문에 대한 답에 따라 결과도 달라진다. 밀턴 프리드먼, 프리드리히 폰 하이예크 등 자유주의 경제학자들은 기업의 유일한 목적은 이익 극대화이며, 사회적 책임은 기업의 목적이 아니라고 했다. 이러한 자유주의 경제학자들의 주장은 반 기업 정서를 낳은 원인이 되었다는 게 드러커의 진단이었다. 드러커는 이익의 창출은 기업의 1차 목적이지만 유일한 목적은 아니며, 사회적 책임은 기업의 지속과 성장을 위해서는 반드시 필요하다고 주장했다.

이익관에 대해서도 마찬가지이다. 이익에 대해 리카르도는 잔여라고 했으며, 마르크스는 착취의 결과라고 했다. 이익은 기업의 유일한 목적이자 극대화할 대상이라는 맥락에서 나온 주장이다. 드러커의 이익관은 달랐다. 이러한 잘못된 이익관은 노사갈등과 반기업 정서를 낳은 원인이 되었다면서 여기서 탈피할 것을 강조했다. 슘페터의 영향을 받은 그는 이익은 혁신의 보상이며, 지속과 성장을 위한 최소한의 필요조건이라고 했다. 특히 이익은 노동력이 미래의 자신의 일자리를 창출하는 수단이라고 규정했다.

◆“중세에는 신, 지금 시대는 ‘지식과 성과’가 구원자” = 드러커는 개인의 자유보장이냐 사회나 조직의 목적에 대한 복종이냐는 이율배반적인 상황을 해결할 수 있는 방안으로 연방분권화와 목표관리제를 제시했다. 연방분권화는 우리나라로 치면 사업부제와 같은 것으로 조직이 자율성을 갖되 성과 책임을 함께 지는 것이다. 그리고 목표 관리제에서 KPI는 본질이 아니라고 했다. KPI는 초인적인 사람도 할 수 없는 지표라는 얘기였다.

드러커는 현재 자본가가 있는가?라고 물었다. 마르크스식의 자본가와 노동자간의 계급 투쟁은 허상이며, 지식노동자와 육체노동자, 더 나아가 더 많이 아는 지식노동자와 그렇지 않은 지식노동자간의 싸움이라고 했다. 자본의 탐욕이 아니라 또다른 지식노동자들의 탐욕이라는 것이다.

인문학적 질문을 한번 던져본다. 무엇이 우리를 구원하는가? 중세에는 신이라고 했다. 지금 시대에는 ‘지식과 성과’가 구원자이다. 지식노동자 스스로 자신의 삶을 책임져야 하는 시대인 것이다.

◆“체계적 폐기: 새로 하는 것보다 하던 일을 포기하는 것이 더 어렵다” = 드러커는 앞에서 말했듯이 성과 창출의 원리를 제시한 것이 그의 최대의 업적이었다. 조목조목 살펴보자.

첫째, “나는 과연 가치있는 일을 하고 있는가?” 드러커는 아침에 면도를 할 때 거울 속의 내 얼굴이 어떤 사람으로 보이기를 원하는가?를 자문하라고 했다. 그러면서 런던 주재 독일 대사 소비에스키의 일화를 들었다. 소비에스키는 외교사절단 만찬 석상에 매춘부를 들이라는 에드워드 7세의 요청에 대해 “나는 가치있는 일을 하고 있나”라고 묻고 대사직을 그만 뒀다.

둘째, “나는 강점이 있는 일을 하고 있는가?” 하고 싶은 일이 아니라 잘 할 수 있는 일을 해야 한다는 것이다. 미국 남북전쟁 당시 그랜드 장군은 술주정뱅이였지만 전쟁에서 매번 승리한 공로로 링컨 대통령으로부터 높은 평가를 받았다. 인성이 아니라 그 일을 잘 해낼 수 있는 사람을 배치하라는 교훈이다. 사실 가족기업이 대부분 실패하는 이유는 이러한 교훈을 망각해서이다.

셋째, “해서는 안될 일을 하고 있지 않은가?” 성과 창출에 쓸모없는 일, 나의 강점이 없는 일, 가치없는 일을 폐기하라는 말이다. 체계적 폐기(systematic abandonment)라는 용어가 있다. 새로 하는 것보다 하던 일을 포기하는 것이 더 어렵다는 것을 일깨워주는 말이다.

넷째, “자리가 달라지면 일하는 방식이 달라져야 한다.” 자신의 강점을 발휘할 수 없는 자리는 맡으면 안된다는 것이다. 그리고 지속적인 학습과 탈학습을 통해 쓸모없어지는 것을 빨리 알아야 한다고 경고한다. 왜냐하면 과거의 지식은 쓸모가 없어지며 과거에 성공했던 방식이 지금은 통하지 않을 가능성이 높기 때문이다. 예를 들면 의류 분야에서 눈부신 성공을 거둔 유니클로는 채소유통업에 진출했다가 1년 만에 철수했다.

◆드러커의 가장 훌륭한 저서는 “다음에 나올 책” = 다섯째, “완벽을 추구하기 위해 끝없이 노력하라.” 드러커는 오페라 ‘팔스타프’를 관람한 적이 있었는데 젊은 사람이 쓸만한 이 희극을 80세의 노인이었던 베르디가 만들었다는 사실에 충격을 받았다. 미켈란젤로는 성당의 벽화를 그리면서 눈에 잘 보이지 않는 곳까지 꼼꼼히 작업했다. 누가 그것을 볼 수 있겠느냐고 묻자 “내가 안다”고 했다는 일화는 유명하다. 드러커 역시 당신의 가장 훌륭한 저서는 무엇이냐는 질문에 “다음에 나올 책”이라고 했다.

여섯째, “사람마다 일하는 방식, 학습하는 방식이 다르다.” 예를 들면 리더와 리스너가 그것이다. 리더는 보고서와 같은 문서를 통해 판단하는 스타일로 케네디 전 대통령이 대표적이다. 리스너는 듣고 판단하는 스타일로 존슨 전 대통령을 예로 들 수 있다. 요즘 학교교육은 글을 읽고 쓰는 것이 일반적인데 이것이 전부는 아니다. 가르치면서 배워야 한다. 그래야 의사소통의 마찰을 없앨 수 있다.

드러커는 말을 하면서 배우는 스타일이었는데 자신만의 독특한 글쓰기 방식은 이를 잘 보여준다. 그는 먼저 쓸 얘기를 전부 녹음하고 나중에 이를 들으면서 집필하는 스타일이었다. 그리고 마음에 들 때까지 계속 수정해 나갔다.

일곱째, “지속적으로 피드백을 하라.” 최초의 가정은 언제나 바뀐다는 것을 염두에 둬야 한다는 지적이다. 잘못된 방식으로 일하고 있지 않은지, 성과는 나오고 있는지를 주기적으로 반성하라는 뜻이 담겨 있다. 사실 아무리 천재적인 기획자라 하더라도 지식은 항상 부족하다. 성과를 낳는 환경은 자기도 모르는 사이에 변화하는 것이다.

◆드러커 “경영자들이 성과를 창출하는데 도움을 주었던 사람으로 기억되고 싶다” = 여덟째, “성과 창출과 관계있는 사람과 의사소통을 하라.” 그 의사소통의 방법은 이러하다. 먼저 수신자의 언어와 지각능력 범위 안에서 의사소통을 해야 한다. 또 수신자가 원하는 혹은 기대하는 내용을 이해하고 의사소통을 해야 하며, 수신자의 가치관과 부합하지 않는 의사소통은 그 요구를 실현시킬 수 없다는 점을 알아야 한다. 그리고 완벽한 의사소통은 경험의 공유이지 정보의 공유가 아니라는 점도 명심해야 한다.

아홉째, “시간은 공평, 불변이다. 시간을 관리하라.” 경영자의 대부분은 많은 시간을 성과창출과 무관한 일에 허비하는 경향이 있다. 경영자들은 과연 자신이 어떤 일에 시간을 보내는지를 체크해볼 필요가 있다. 드러커는 시간관리의 원칙으로 시간을 기록하고, 시간을 통합하고 집중하며, 불필요한 일을 제거할 것을 제시한다.

열째, “내가 죽은 다음에 사람들이 나를 어떤 사람으로 기억하기를 바라는가?” 혁신 경제학의 주창자 슘페터는 1950년 임종 직전 드러커의 부친과 대화하면서 “나는 경제학자를 길러낸 교육자로 남고 싶다”는 말을 남겼다. 드러커는 “경영자들이 성과를 창출하는데 도움을 주었던 사람으로 기억되고 싶다”고 했다.

◆“리더에게는 인성이 아니라 목표를 달성하는 능력이 중요, 실행 능력 없으면 무용” = 드러커의 성과 창출의 원리에 이어 이제 리더란 무엇인지에 대해 살펴보자. 드러커는 카리스마형 리더가 되어서는 안된다고 했다. 히틀러, 스탈린, 모택동 등은 아무 것도 성취하지 않고 오로지 파괴만 했을 뿐이었기 때문이다. 리더에게는 인성이 아니라 목표를 달성하는 능력이 중요하다. 추종자를 거느렸다고 해서 리더가 되는 것은 아니다. 실행 능력이 없으면 아무리 지능과 성품이 우수해도 쓸모가 없다.

잘못된 리더는 유능한 동료와 부하들이 자리를 잡지 못하게 하며, 자신이 세상과 우주를 통제할 수 있다고 착각한다. 반면 바람직한 리더는 조직원들의 강점을 인정하고 육성하며, 자유와 복종의 조화를 꾀한다. 사람들은 경제가 어려워지면 잘못된 리더에게 자유를 헌납하는 데 유토피아와 전체주의의 허상을 잘 읽어내지 못한 결과이다.

고객이라는 용어는 경영자가 귀에 못이 박힐 정도로 듣는 얘기이다. 기업의 성과는 오직 고객을 통해서만 창출되기 때문이다. 그렇다면 고객은 무엇인가? 고객은 욕구의 집합체이다. 이 말은 경영자가 욕구를 유효 수요로 전환시킬 때에만 시장이 존재하는 것을 의미한다.

◆드러커의 미래관과 혁신관 = 우리의 사업이 무엇인가?라는 질문을 받으면 ‘업의 본질’을 얘기해야 한다. 예를 들면 AT&T의 사업은 전화선 운용이 아니라 서비스이며, 청소 전담 회사인 서비스마스터의 경우에는 주택 청소나 잔디관리, 해충 박멸이 아니라 미숙련자를 훈련시켜 기능을 발휘하도록 하는 것이다.

고객은 무엇을 사는가? 고객이 구입하는 것은 물건이 아니다. 고객은 욕구를 충족하는 한 수단으로서 물건을 구입할 뿐이다. 대공황 시대의 패커드 승용차는 안전성을 보장하고, 피에르 까르댕 핸드백은 으쓱하는 기분을 들게 해줘 구입하는 것이 단적인 예이다.

드러커의 미래관도 한번 살펴볼 필요가 있다. 드러커는 미래는 예측의 대상이 아니라 창조의 대상이라고 했다. 현재에 미래성과 과거성이 동시에 존재하기 때문에 현재를 주목하고 그 안에 담겨있는 미래를 보라고 했다. 계획은 미래가 아니라 현재에 기반하는 까닭에 경영의 목표 역시 현재를 기반으로 세우라는 것이다.

드러커의 혁신관도 주목할 만하다. 드러커는 어떤 영역에 대한 오해를 일깨우고 그 진실이 무엇인지를 알려주려고 했다. 예를 들면 위험은 감수해야 하고, 모험적인 것이 아니라 위험을 최소화하고 실행하는 것이라고 했으며, 타고난 재능과 천재급 인력이 아니라 학습과 체계적 훈련으로 평범한 직원이 비범한 성과를 내도록 하는 것이 조직의 인사라고 새롭게 정의했다. 그리고 참신성은 전혀 새로운 것이 아니라 이미 있는 현상들에 바탕을 둔 변화라고 했다. 성과 역시 뛰어난 아이디어와 기술로서 거둔 것이 아니라 노력과 피드백을 통해 고객의 가치를 결과로 구현한 것이라고 했다.

◆“기업의 진정한 사회적 책임은 고객 창출과 고용의 지속 성장” = 성공한 기업 중에는 예상하지 못했던 사건에서 기회를 찾았던 사례가 적지 않다. 고객은 기업이 예상하는 영역 밖에서 행동하는 경우가 많다는 점을 시사한다. 대표적인 예가 3M이다. 이 회사는 연마재 제조업으로 출발했지만 실패하고 사포 제조업으로 전환했다. 사업 과정에서 전혀 예상하지 않았던 기회를 포착하였는데 자동차 도장공정용 소모품으로 개발한 스카치테이프가 가정용으로 쓰이면서 대박을 쳤다. 이것이 발판이 되어 접착제, 도포제, 필름 기술 등 자신의 강점에 기반한 새로운 사업 개발 및 확대가 이뤄지면서 3M은 혁신의 대명사가 됐다.

혁신의 구현은 아이디어로만 되는 것이 아니다. 아이디어가 많다는 것은 결코 자랑이 아니다. 결과로 이어지지 않는 아이디어는 쓰레기나 다름없다. 혁신은 고된 작업을 통해 결과를 낳는 일이다. 최초의 아이디어가 실행 가능한 수준으로 구현되기에는 고된 작업이 필요한 것이다. 일례로 전주 한옥마을의 실개천 아이디어는 이런 과정을 거쳐 구현됐다.

혁신의 구현에는 원칙이 있다. 첫째, 단순해야 한다. 둘째, 작게 시작하라. 셋째, 주기적으로 피드백을 하라가 그것이다. 혁신은 현재를 보고 해야 하지 미래를 보고 해서는 안된다. 에디슨이 1870년대에 다른 선행 발명가를 제치고 성공한 이유이다. 10년 이상의 R&D 기간이 걸리는 신약 개발도 이미 존재하는 니즈에 초점을 둬야 한다.

마지막으로 기업의 사회적 책임이란 무엇인가를 생각해보자. 기부와 봉사가 기업의 진정한 사회적 책임은 아니다. 권한과 책임이 없는 영역에 소중한 자원을 낭비하는 것은 무책임한 일이다. 고객 창출과 고용의 지속 성장으로 공동체에 기여하는 것이 기업의 진정한 사회적 책임이다.

<박시현 기자> pcsw@bikorea.net

◆영림원CEO포럼 (http://blog.ksystem.co.kr/ceo-forum/ceo-forum/)