금융권의 디지털라이제이션이 가속도를 붙이고 있지만, 한편으로는 각 금융회사 경영진 및 현업은 IT조직 또는 디지털 조직 운영의 효율성 이슈로 고심이 많다.

최근 국민은행은 이같은 난제 해소를 위해, 이른바 ‘플랫폼 조직’을 신설하며, IT인력 약 230여명을 현업으로 전진배치하는 새로운 시도를 하고 있다.

우리은행 역시 디지털 인력의 융합형 비즈니스 씽크탱크 역할을 위해 남산 디지털타워에 240여명 인력을 모아놓고 금융 디지털라이제이션에 총력을 다하고 있다.

국민은행의 IT 인력 전진배치는 사실, ING그룹 사례를 벤치마킹한 것으로 알려졌다.

우리금융경영연구소 미래금융연구실은 지난 1월호 ‘우리리서치 플러스(+)’에서 ‘ING의 디지털 조직 운영 사례’를 분석, 소개했다.

<BI코리아>는 우리금융경영연구소 및 우리은행 협조를 얻어 관련 내용을 정리해 봤다.

1. ING의 디지털 전환

■ ING는 1990년대 후반 ING 다이렉트를 설립하고, 2015년 은행업계 최초로 애자일 모델을 도입하는 등 지속적으로 혁신을 추진하고 있다.

◆1990년대 후반 다이렉트 뱅킹 모델을 도입해 네덜란드뿐 아니라 미국, 캐나다 등 9개국에서 고객 2400만명을 유치

◆기술 발전으로 은행의 대고객 접점이 약화되고, 모바일과 같은 비대면 채널 선호가 커짐에 따라 애자일 조직운영 모델을 도입하고, 핀테크와의 연계를 강화하는 등 디지털 전환을 가속화

- 지점 기반의 전통 은행에서 모바일 중심/확장성이 높은 디지털 플레이어로의 전환을 추진

◆2018년 전체 거래 중 모바일 비중이 73%로 상승하고, 비예금 상품 판매 건수가 2년전 대비 6배 증가하는 등 모바일을 활용한 서비스가 빠르게 성장

- 2016년 유로머니 서유럽 베스트 디지털 뱅크(Best Digital Bank)로 선정됐으며, 디지털화를 통해 지점 네트워크의 한계를 극복하고 네덜란드 외 지역(독일 등)에서도 주요 은행으로 성장한 것으로 평가

■ 디지털 전환을 통해 플랫폼 기업으로 거듭나고자 ING그룹은 스폿파이(Spotify), 구글(Google), 자포스(Zappos) 등 실리콘 밸리 기업을 벤치마크 했으며, 기술 도입뿐 아니라 조직 운영과 업무 방식, 조직문화 혁신 등을 병행했다.

◆고객 입장에서 금융은 목적이 아니라 플랫폼 내 서비스 중 하나로, 지속적인 성장과 성공적인 디지털 전환을 위해서는 기술력을 확보하고 플랫폼 기업으로 거듭나야 한다고 판단

-랄프 해머스 전 ING CEO는 2017년 8월 뱅커지와 인터뷰에서 ‘ING는 은행 라이센스를 가진 기술회사’를 지향한다고 표명

◆ING는 주요 빅테크 기업들을 분석한 결과, 제공하는 서비스 산업 분야는 차이가 있으나 ①고객 요구 해결에 집중 ②유연한 조직 운영을 통한 빠른 대처 ③역량 중심의 조직운용 등의 공통점을 보유했다는 결론을 도출

- 이같은 특징을 벤치마크하고 금융업 현실에 맞게 재구성해 고객 중심 문화를 구현하는 한편 애자일 조직 도입, 직원 역량 강화를 추진

2. ING의 디지털 조직운영 방향

① 고객 요구 해결에 집중 = 

■ING는 원활한 고객 요구 충족이 빅테크 기업의 성공 요인이라고 판단해 전담 부서와 직군 신설, CX(Customer Experience) day 개최 등을 통해 고객 경험 개선을 추진했다. 

◆고객 점점이 영업점·은행원에서 모바일·비대면으로 이동하면서 금융상품 설계와 가입 과정에서 느끼는 고객의 만족도가 중요하게 부각

- 디지털 시대 테크핀과 핀테크 회사들은 탁월한 고객 경험을 제공하며 대규모 고객 기반을 확보

- 디지털 플랫폼 기업들은 대고객 접점이 넓을 뿐 아니라 기술력을 기반으로 시장 상황과 고객 수요 변화에 대응해 적절한 서비스를 제공하는 것이 가능

◆이러한 점에 착안해 전사적 고객 경험 전략을 수립하는 위원회를 설립했으며, 각 팀에 배치된 고객전담직원(Customer Journey Experts)이 실제적인 고객 경험 제고 방안을 모색 

- 위원회는 마케팅, 상품관리, 채널 담당 임원과 최고운영책임자(Chief Operating Officer)로 구성 

- 고객전담직원(CJE)은 고객 니즈 파악, 솔루션 제안, 상품 기획과 마케팅 등의 업무를 고객 만족도 제고 측면에서 수행 

◆2019년 11월 열린 ‘온라인 CX 데이(day)’에 13개국 6000여명의 직원과 고객이 참가해 고객 편의 개선을 위한 아이디어를 공유

- 청각 장애인을 위한 수화 콘텐츠 제공(폴란드), 생체인식 도입(루마니아), 지점 예약 기능(스페인), 터치로 은행 잔고를 숨기는 기능(네덜란드) 등 750개가 넘는 아이디어가 소개

- ING는 CX 데이에 참여한 고객과의 대화를 통해 고객 요구 사항과 어려움을 이해했으며, 이를 반영해 더 나은 고객 경험을 제공할 예정

■ 고객 만족도가 높은 것으로 알려진 ‘자포스(Zappos)’의 콜센터 운영을 참고해 대고객 접점인 고객센터를 개편 

*‘자포스’는 미국의 온라인 신발 쇼핑몰로 감성적인 커뮤니케이션과 차별화된 서비스 제공으로 고객 만족도가 높은 것으로 유명. 2009년 아마존이 인수해 독립적으로 운영 중

◆자포스의 홀라크라시 조직을 차용해 고객센터를 ‘커스터머 로열티 팀(Customer Loyalty Team), 서클, 수퍼 서클 구성으로 재편

- 커스터머 로열티 팀이 모여 써클(Circle)을 구성하고, 써클(Circle)이 다시 ‘수퍼써클(Super Circle)을 구성(현재 PB, 이벤트, 대출, 투자 등 7개의 수퍼 서클이 운영 중)

◆운영방식에 있어서도 고객 만족을 충족시키는 한에서 자율성을 부여

- 커스터머 로열티 팀원에게 고객 요청을 독립적으로 처리할 수 있는 권한을 부여해 처리 시간을 단축하고, 고객 만족도를 제고 

- 고객 민원 하나 당 한 명의 커스터머 로열티 팀 직원이 할당되는 등 고객과의 관계 구축에 집중 

② 유연한 조직 운영 = 

[IT와 비즈니스 연계 강화]

■ ING그룹은 사업기획과 IT 개발, 운영이 독립적인 부서에서 이뤄지는 기존 사일로 방식으로는 빠른 변화에 대응하기 어렵다고 판단해 IT조직에 적용해 오던 애자일 방식을 전사적으로 확대했다. 

◆기존 기능 중심 조직은 프로젝트 수행 시 부서 간 장벽과 부서 이기주의로 시장 대응이 지연되고, 협업에도 한계

- 기획자가 아이디어를 관리자에게 보고, 관리자가 이를 승인 후 구현을 위해 IT부서와 협의하는 과정에서 서비스의 적시성이 떨어지는 경우도 발생

◆이같은 단점을 극복하고자 스트리밍 서비스 제공업체 ‘스포티파이(Spotify)’의 애자일 조직을 벤치마크해 본사 운영부서를 300여개의 ‘스쿼드(Squad)’, 13개의 ‘트리브(Tribe)’, 200개의 ‘챕터(Chapter)’로 재구성(2015년)

- 스쿼드는 특정 목적을 위해 9~10명의 다양한 직군들이 모인 팀 개념이며, 10여개의 스쿼드가 모여 트리브를 구성.(트리브는 최대 150명 내외)

- ‘프로젝트 오너(Project Owner)’가 업무 목록 작성, 우선순위 조정 등을 담당하나 팀장이라기보다는 스쿼드 구성원 중 하나인 수평적 조직

◆‘스쿼드’는 IT 운영과 개발을 비즈니스와 통합한 ‘비즈 데브옵스(BizDevOps)’ 개념 조직

- 과거 IT는 사업부문을 뒷받침하는 수단으로 여겨졌으나, Squad 내에 배치되면서 서비스 혁신을 주도하는 역할

＊ 예를 들어 한 스쿼드 내 마케팅 담당, CJE, 프로젝트 매니저, 데이터 분석가, UI/UX 디자이너, IT개발자 등 IT와 사업부문 직원들이 공동 작업

- IT인력 운용도 아웃소싱에서 직접 고용해 기획부터 출시까지 전 과정에 책임 있게 관여하는 방식으로 선회

■ 이렇게 ING그룹은 IT 운영과 개발, 비즈니스의 통합 운영으로 협업이 강화됨에 따라 기획에서 서비스 출시까지 소요되는 시간이 크게 단축되고, 사후 작업도 용이해졌다.

◆기획자와 마케터, 소프트웨어 개발자, 코드 개발자, 보안 담당자가 한 팀(Squad)에 소속됨에 따라 업무 전 과정이 마찰 없이 빠르게 진행

- 예를 들어 기업대출 부문에서 과거 연 1~2회 진행되던 대출상품 라인업 점검을 매달 하는 것이 가능해짐

▲ (출처 : 우리금융경영연구소 제공)

[애자일 웨이 오브 워킹(Agile Way of Working)]

■ 조직운영 유연성 확대와 원활한 협업을 위해 스프린트, 스탠드업 미팅 등 빅테크 기업의 업무 방식 차용했다.

＊ 스프린트: 반복적으로 수행하는 업무추진 주기로, 보통 2주~1개월 이하로 설정

◆2주 단위로 업무를 반복 수행하는 스프린트와 5일 간 집중적으로 제품과 서비스를 개선하는 디자인 ‘스프린트’를 도입

＊ 구글 벤처스(Google Ventures)의 제이크 크냅이 고안한 방법으로, 문제점을 찾고(월), 해결을 위해 브레인스토밍(화), 디자인(수), 시제품 제작(목), 사용자들의 피드백(금) 등 5일간 압축적으로 문제의 답을 찾는 과정 

◆스쿼드 구성원은 매일 아침 오베야(Obeya)에서 15분 내외의 짧고 간략한 스탠드업 미팅을 진행하며, 2주에 한 번 업무 진척 상황과 데이터/고객 피드백을 검토

- 오베야 벽에 목표, 연간/분기 계획 등이 적힌 포스트잇을 붙여두어 의사결정 등에 활용하며, 회의록과 제반 진행 상황을 투명하게 공개 

◆분기 성과와 실패를 점검하고, 다음 분기 목표를 설정하기 위해 트리브(Tribe0 구성원이 모여 ‘쿼털리 비즈니스 리뷰(Quarterly Business Review)’ 진행

＊ 구글, 링크드인 등 주요 테크기업에서 사용되며, 넷플릭스(Netflix)의 경우 상위 관리자 500여명이 모여 2일간 ‘쿼털리 비즈니스 리뷰(Quarterly Business Review)를 실시

- 6페이지로 정리된 ‘쿼털리 비즈니스 리뷰(Quarterly Business Review)’ 문서는 은행 전체에 공개되어 상호 피드백 제공이 가능

③ 역량 중심의 인력 운용

■ ING그룹은 이어 디지털 마인드셋을 갖춘 인력 채용을 위해 구글처럼 ‘채용 위원회’를 구성했으며, 디지털 전환을 위해서는 은행 전반에 엔지니어링 문화 확산이 필요하다고 판단, 적극적인 직원 교육을 실시했다. 

◆채용 권한을 개별 사업부에 위임할 경우 ING가 추구하는 디지털 전환을 촉진시킬 수 있는 인재보다는 담당 부서의 관리자들이 선호하는 인력을 채용할 가능성이 높음  

- 업무 부담을 줄이고자 최적의 인재보다는 빨리 입사할 수 있는 사람을 채용하거나, 본인보다 유능한 사람을 경쟁상대로 여겨 채용을 꺼리는 경우를 배제할 수 없음

◆HR이나 해당 부서에 채용 전권을 부여하지 않고, 채용 위원회가 최종 결정을 내림에 따라 조직의 목표에 부합하고, IT 지향성이 있는 인재를 채용하는 것이 가능

- 지원자의 현재 업무스킬보다는 조직 문화를 수호하고, 함께 성장할 수 있을지 여부에 초점

◆2019년 ‘애널리틱스 아카데미(Analytics Academy)’를 런칭해 1500명이 넘는 비개발자 직원에 데이터 분석 관련 교육을 진행

- ING는 ‘애널리틱스 아카데미(Analytics Academy)’가 비즈니스 부문과 IT 사업부의 갭을 해소하는 데 도움이 될 것으로 기대 

◆조직 내 혁신 문화 확산을 위해 ‘이노베이션 부트캠프(Innovation Bootcamp)’ 등의 행사를 진행하고 있으며, ‘이노베이션 트랜스포메이션 팀(Innovation Transformation Team)’이 혁신 문화와 직원들의 마인드셋 변화 방안을 모색

- 현재 3명의 트랜스포메이션 코치가 싱가포르, 네덜란드, 런던에서 근무 중

■ ING그룹은 직원들에게 지속적인 개발과 성장 기회를 제공함으로써 로열티를 높이고 조직 운영 변화에 따른 부작용을 최소화했다.

◆스쿼드 내 동일 업무를 담당하는 사람들로 ‘챕터’를 만들어 서로 교류하게 함으로써 전문성을 향상

- 챕터 리드(Chapter Lead) 업무 시간의 40%를 멘토 활동과 코칭, 지식 교류 등에 할당하게 해 챕터원(Chapter)들의 전문성과 역량 제고를 촉진

＊ 나머지 60%는 스쿼드 내 본인 업무 수행에 분배
＊ 스쿼드 내 프로젝트 오너와는 달리 조직 관리자로서의 역할이 중요 

◆직원들이 기술과 전문성을 연마할 수 있도록 ‘크래프트맨십(Craftmanship)’ 프로그램을 운영

- 잡 스위치(Job Switch)로 다른 직무에 대한 이해도를 높이고, 해커톤 등을 통해 전문 지식과 인사이트를 공유

- 지속적인 학습과 지식 교류를 통해 직원들이 은행 내에서뿐 아니라 시장에서도 경쟁력을 갖출 수 있게 끔 독려

3. ING 그룹의 디지털조직 운영 사례 시사점

◆ ING는 은행 최초로 애자일 방법론을 도입하는 등 디지털 혁신에 적극적인 회사로, 디지털 전환을 통해 기술회사로 거듭나기 위해 스포티파이, 구글 등 빅테크 기업을 적극 벤치마크

- 주요 빅테크 기업들을 분석한 결과 ①고객 요구 해결에 집중, ②유연한 조직 운영, ③역량 중심의 조직운용 등의 공통점을 보유했다는 결론을 도출

◆이같은 특징을 벤치마크하고 금융업 현실에 맞게 재구성해 고객 중심 문화를 구현하는 한편 애자일 조직 도입, 직원 역량 강화를 추진

- [고객요구 해결에 집중] 고객 점점이 모바일/비대면으로 이동하면서 금융 서비스 이용 과정에서 느끼는 고객의 만족도가 중요하게 부각됨에 따라 전담부서·직군 신설, CX(Customer Experience) day 개최 등을 통해 고객경험 개선을 추진

- [유연한 조직 운영] 사업 기획-IT 개발/운영이 다른 부서에서 진행되는 사일로 방식으로는 빠른 변화에 대응하기 어렵다고 판단해 IT개발-운영-비즈니스를 한 팀에 통합(애자일)했으며, 유연한 운영을 위해 스프린트, 스탠드업 미팅 등 빅테크 업무방식을 도입

- [역량 중심 인력 운용] 부서 관리자가 선호하는 사람이 아닌 조직의 목적(디지털 전환)에 부합하는 인력 채용을 위해 구글처럼 채용위원회를 구성하고, 디지털 전환을 위해서는 은행 전반에 엔지니어링 문화 확산이 필요하다고 판단하여 적극적인 직원 교육을 실시

◆ING의 사례는 조직 문화와 일하는 방식·시스템 혁신을 병행할 경우 디지털 전환이 원활히 진행될 수 있음을 시사

◆우리금융도 디지털 전환 과정에서 ING처럼 고객중심적인 조직문화를 형성하고, 은행 내 혁신을 전파할 수 있는 장치들을 모색

◆또한 기존 사일로/계층 중심 부서운영에서 벗어나 조직의 유연성과 민첩성을 높이는 방안을 고려할 필요

<글=우리금융경영연구소 미래금융연구실, 정리 = 김동기 기자>kdk@bikorea.net