<베토벤바이러스>라는 드라마의 예술 감독을 했던 서희태 밀레니엄심포니오케스트라 지휘자가 최근 ‘영림원CEO포럼’에서 ‘클래식 경영 콘서트’라는 주제로 강연했다. ▲클래식, 경영과 만나다 ▲오케스트라에서 경영을 배우다 ▲CEO, 클래식 리더십을 배우다 등의 소주제로 진행된 이번 강연에서 서희태 지휘자는 조직의 리더라면 리듬, 멜로디, 하모니로 구성된 음악의 3요소에서 창조경영을 배워야한다고 강조했다. 다음은 강연 내용

◆예술적인 감각 소유자는 섬세함과 유연한 사고력 갖춰 = 이번 강연의 주제로 잡은 ‘클래식-경영-콘서트’ 등 3가지는 모두 어려운 단어이다. 이 3가지 단어의 조합을 시도해 그 성과물로 얼마 전에 책을 발간했다. 이번 강연은 그 책에서 이미 얘기한 것을 되풀이하는 셈이다.

저는 교육자 집안에서 태어나 어려서부터 악기 연주를 배웠다. 저를 포함해 삼남매 모두 피아노, 바이올린, 첼로 등 한 가지 악기 연주에 능숙한 수준이었다. 하지만 대학 진학 당시 부친은 정작 자식의 음악 전공을 반대했다. 음악해서는 먹고 살기 힘들다는 게 그 이유였다. 하지만 저는 “잘 할 수 있는 것을 하자” 등 이런저런 이유로 음악에 이미 뜻을 굳히고 음대에 몰래 지원해 기적처럼 합격했다. 그 바람에 집에서 쫓겨나 지금까지 혼자 힘으로 공부해왔다. 이런 얘기를 꺼낸 것은 음악을 비롯한 문화예술은 배고픈 직업이라는 과거의 시각을 강조하기 위해서다.

하지만 현재의 문화예술에 대한 시각은 어떠한가. 문화예술이나 인문학을 창의력의 원천으로 삼고 문화/예술 경영론을 펼치고 있다. “21세기는 컬쳐노믹스 시대”라는 말이 너무나도 당연하게 들린다. 컬쳐라는 말에는 문화 외에 경작이라는 뜻도 담겨있다. 이제는 문화를 모르면 경영을 할 수 없는 시대이다. 문화를 알아야 경제적 고부가가치를 창출하고, 문화를 소재로 부를 만드는 전략을 펼칠 수 있다.

2009년 삼성경제연구소가 회원 CEO 436명을 대상으로 실시한 설문조사에서 의미있는 답변이 나왔다. 응답자의 96.1%가 “CEO의 예술적 감각이 경영에 도움이 된다”고 밝혔으며, 86%는 “인재를 채용할 때 예술적 감각이 있는 사람을 선호한다”고 답변했다. 응답자들이 이렇게 답변한 이유는 예술적인 감각을 갖춘 사람은 남들이 보지 못하는 것을 찾아내는 섬세함과 서로 다른 분야를 융합해내는 유연한 사고력을 갖고 있기 때문이라는 것이었다.

◆“지금은 예술지수가 필요한 시대” = 예술과 경영을 접목한 이른바 ‘아트 마케팅(Art Marketing, 문화예술 마케팅)’을 적극 펼쳐 뚜렷한 성과를 거둔 기업과 인물이 있다. 바로 크라운 해태제과의 윤영달 회장이다. 윤 회장은 “지금은 예술이 밥 먹여주는 시대이다. 그만큼 무엇보다 예술지수(AQ: Artistic Quotient)가 필요한 시대”라고 강조한다.

크라운 해태제과가 히트를 친 과자에서 이러한 예술지수를 볼 수 있다. 이를테면 ‘아이비 크래커’는 반죽 숙성시 클래식을 들려주어 효모의 활동을 촉진해 과자 맛을 부드럽게 했으며, ‘오예스’는 명화 엽서를, ‘발리초콜렛’은 몬드리안의 추상화 모티브를...등등 제품 포장에 예술성을 가미했다.

그렇다면 왜 문화 예술이 경영의 새 화두로 떠올랐을까. 그 이유는 인터넷과 통신의 발달로 개인의 생각을 바로 발현하는 신 직접 민주주의가 도래했기 때문이다. 다시 말해 개인의 위상이 높아지면서 과거의 강력한 리더십과는 다른 감성적인 리더십이 요구되고 있기 때문이다.

<칭찬은 고래도 춤추게 한다>의 저자인 캔 블랜챠드는 ‘1분 경영수업’이라는 책에서 기존의 고객감동경영을 넘어 직원감동경영론을 강조한다. “직원들을 잘 대접하라. 그들이 모든 것을 이루어준다. 그들이 없다면 회사도 없다”, “수익이란 고객을 잘 관리하고 직원들을 잘 대우해 준 대가로 받게 되는 박수갈채다”라는 게 그 요지다.

저도 어느 회사로부터 과거에 고객감동콘서트를 의뢰받은 적이 있다. 하지만 최근에는 직원감동콘서트로 바뀌었다. 직원의 감동은 그 가족으로 이어지고, 결국에는 고객감동이라는 결과를 낳는다는 3차원적인 발상에 따른 것이었다.

클래식 음악은 한우 축산 농가의 경우 1등급이 3배 넘게 늘고, 젖소의 착유량이 증가하고. 식물이나 과일의 생육과 결실, 당도를 높이며, 장 발효 활동을 활발하게 하며, 심지어는 병충해를 막는 등 그 효과가 입증됐다.

이완주는 <식물은 지금도 듣고 있다>라는 저서에서 “음악이 식물의 병충해 발생을 줄이고 저항력을 크게 높여줄 수 있으며 이는 과학적으로 증명이 가능하다”고 주장했다.

이처럼 식물이나 동물에도 클래식 음악의 효과가 뚜렷이 나타나는 마당에 하물며 사람이랴!

지금까지가 이 강연의 서론이었다. 이제부터 본론이다.

◆감성경영과 문화마케팅의 힘 = 먼저 클래식에 주목해야 하는 이유는 무엇일까. 미래학자인 롤프 옌센은 “1인당 국내총생산이 1만5천달러가 넘으면 기능보다는 꿈과 감성을 추구하는 ‘드림 소사이어티(감성 사회)’가 된다”고 말했다. 우리나라는 2010년에 2만달러를 넘어 이미 감성 사회에 진입했다.

우리나라에서도 감성경영이 늘고 있다. 그 예로 CEO와 직원의 영화, 연극, 뮤지컬, 오페라 관람 등을 들 수 있다. 심지어 웅진식품의 유재면 대표는 직원과 함께 밴드 활동도 한다.

그 중에서도 특히 신세계백화점과 현대카드의 문화 마케팅이 돋보인다.

2009년 말에 신세계 총괄대표에 취임한 정용진 부회장은 첫 외부 행사로 서울시향과 함께하는 송년음악회를 열었다. 이 회사의 문화행사비 규모는 2009년 94억원에서 2010년에는 134억원으로 늘어났다. 신세계백화점은 이런 문화 마케팅에 힘입어 문화홀을 이용한 고객의 경우 구매 비중이 일반 고객에 비해 4.5배에서 6배까지 높은 효과를 거뒀다.

현대카드는 ‘Time for the Black’, 슈퍼콘서트, 슈퍼매치, 슈퍼토크, 레드카펫 등 다양한 문화 마케팅을 펼쳐 카드업계의 우량기업으로 성장한 케이스다. 선발 카드사 보다 12년 늦게 시장에 진출한 현대카드는 이같은 문화 마케팅에 힘입어 2009년 말 기준으로 유료회원 876만명, 당기 순이익 2,128억이라는 놀라운 실적을 올렸다.

<생각의 탄생>의 저자인 로버트 루트번스타인은 조선일보와의 인터뷰에서 기업경영에 왜 예술이 중요한가? 라는 질문에 “기업은 창의적인 인재들을 원하는데 창의적인 인재들은 미술작품이나 예술활동을 후원하는 기업에 끌리게 되어 있다”라고 답했다.

창의적인 인재가 기업경영에 얼마나 큰 역할을 하는지를 잘 보여주는 사례가 있다. 대우건설이 공사 중인 부산가덕도와 거제를 잇는 거가대교 현장을 방문해 들은 얘기다. 무려 2조3천억원 규모의 이 초대형 공사는 침매공법으로 해저터널을 만들어 유명세를 탔다. 침매공법은 침매함(도로를 미리 지상에서 만든 것)을 수심 48미터의 해저에 설치하는 것으로 침매함 하나의 무게가 4만6천톤에서 5만톤이다. 하나의 침매함에 들어가는 콘크리트 분량은 30평 아파트 460채 규모와 맞먹는다. 이러한 침매함 18개를 잇는 이 공사에서 4번과 5번의 침매함을 붙이는데 바킹이 삐뚤어지는 문제가 생겼다. 침매함을 끌어올려 다시 작업을 해야했는데 그 방법이 난감했다. 외국의 기술자를 불렀지만 해결하지 못했다. 그런데 건설회사의 한 직원이 공기주입 방식을 쓰면 될 것 같다는 아이디어를 내놨다. 이에 따라 공기 주입 기계를 개발해 문제를 해결했다. 한 사람의 아이디어가 기업을 살린 격이다.

◆“클래식, 내 마음의 에너지를 고양하고 재창조하는 힘을 준다” = 그런데 클래식이란 무엇인가. 18세기~19세기 고전주의 시대의 음악가로 하이든, 베토벤, 모차르트 등이 대표적이다. 이 가운데 모차르트는 귀족 뿐만 아니라 평민을 위해 작곡했는데 그 곡들은 오랫동안 대중의 사랑을 받으면서 지금까지 살아남았다. 이것이 바로 클래식이다. 모차르트와 비교되는 인물이 있다. 당시 궁중음악가였던 살리에르는 수많은 곡을 작곡했지만 지금까지 남아있는 곡이 없다. 무슨 차이가 있을까. 살리에르는 유행가를, 모차르트는 대중음악을 만들었기 때문이다. 살리에르는 이를테면 궁중 귀족의 생일에 맞춰 파티용으로만 작곡한 탓에 그 곡은 반짝하고 사라지는 유행가일 뿐이었다.

이 대목에서 “클래식은 김치이다”라는 생각을 해본다. 김치는 몇 년이 지나도 먹을 수 있다. 그리고 내 마음의 에너지를 고양하고 재창조할 수 있는 힘을 준다. 클래식도 마찬가지다. 클래식 콘서트 장에 갔다가 나올 때 “나의 삶을 위해 정말 잘 투자했다”는 뿌듯한 생각이 들 것이다.

이 시대의 창조적인 CEO들을 보면 대개 음악 등 문화예술에 높은 관심을 쏟고 있다. 대표적으로 애플의 스티브 잡스는 “생각이 막힐 때 시를 읽으면 아이디어가 샘 솟는다”고 했다. 그는 영국 낭만주의 시인 윌리엄스 브레이크의 시를 즐겨 읽는다고 한다.

우리나라에도 이런 CEO들이 많다. 그 중에서도 특히 2008년 창조경영 대상을 수상한 삼성테스코 홈플러스의 이승한 대표는 “경영을 예술처럼, 예술을 경영처럼ㆍㆍㆍ” “창조적인 변화만이 살길”이라고 역설한다.

클래식의 효과는 놀랍다. 이를테면 모차르트의 음악을 환자들에게 들려주었더니 청력회복에 효과가 있었다거나 모차르트의 음악이 조산아의 성장을 촉진한다 등등.

클래식이 감성을 키워주며, 실수와 과오를 잊게 해주는 것도 그 효과로 들 수 있다. 한 예로 2010년 동아시아 축구 대회에서 한국팀의 허정무 감독은 중국에 3:0으로 패배를 당하자 선수들을 다그치기 보다는 피아노 연주가 담긴 클래식을 들려주며 충격에서 회복해 그 다음 게임인 일본에 3:1로 승리했다.

◆오케스트라에서 소통의 리더십을 배운다 = 앞에서는 클래식에 주목해야 하는 이유를 ‘클래식과 경영’이라는 주제로 풀어봤다. 이제는 ‘오케스트라와 경영’을 주제로 조직이 오케스트라에 주목해야할 이유를 살펴보겠다.

회사 조직을 오케스트라 조직에 대입시켜보면 CEO는 지휘자, 회사는 오케스트라, 직원은 단원으로 비유할 수 있다.

오케스트라는 현악, 목관, 금관, 타악파트로 구성된다. 각 파트의 역할은 회사 조직처럼 다양하다. 현악파트는 거의 쉼 없이 연주하고 인원도 가장 많다. 목관/금관파트는 현악기에 비해 연주시간이 짧고 개개인인의 역할이 매우 중요하다. 타악파트는 연주 내내 쉬는 듯 하지만 그 영향력과 역할은 막중하다. 이렇게 구성된 오케스트라의 각 파트는 모두가 공통의 목적을 위해 맡은 역할을 최선을 다한다는 믿음을 가져야 한다.

오케스트라 단원의 가장 중요한 덕목은 테크닉 보다는 남의 연주를 들을 수 있는 ‘좋은 귀’를 갖고 있어야 한다는 것이다. 그리고 지휘자는 단원들 간에 서로 듣게 해주는 소통의 리더십을 발휘해야 한다.

이런 오케스트라를 회사에 비유해보자. 회사에는 여러 부서가 있다. 그런데 각 부서간의 소통이 부재한 회사에서는 자기 외에 남의 부서의 일을 잘 이해하지 못하는 경우가 있다. 예를 들면 내부 관리부서 직원은 외근이 잦은 영업부서 인력의 출퇴근 시간이 일정하지 않는 점을 들어 곱지 않은 시선을 보낸다. 고객 확보에 힘써야 하는 영업맨의 특성을 전혀 이해하지 못하고 있는 것이다.

오케스트라가 대규모 회사라면 실내악은 소규모 회사라고 할 수 있다. 실내악처럼 적은 인원이라고 해서 갈등이 적고 화합이 잘되는 것은 아니다. 소규모 회사에서 생기는 문제를 해결하려면 서로의 의견이 달라도 궁극적인 목적이 훌륭한 연주임을 인식시키고, 대면 경영으로 경영자와 직원간의 벽을 최소화해야 한다.

◆지휘자, 최소한의 간섭만 해야 = CEO들은 클래식에서 리더십을 배울 수 있다. 먼저 뛰어난 능력보다는 원활한 소통이 중요하다는 사실을 명심해야 한다. “오케스트라든 회사든 어느 때 나서고, 물러나야 하는지를 잘 아는 사람, 이해와 소통으로 전체의 목적을 향해 하나의 길을 함께 만들어 나가는 사람이 가장 필요하다”는 말은 귀담을 만하다.

오케스트라 연주를 들으면서 궁금한 점이 있을 것이다. 이를테면 오케스트라 단원들은 항상 지휘자를 보며 연주하는지, 훌륭한 솔리스트들로 구성된 오케스트라를 구성하면 연주가 좋아지는지....

오케스트라는 지휘자가 없이도 연주가 가능하다. 지휘자는 연주자들이 스스로 연주할 수 있도록 도와주어야 한다. 과도하게 지휘봉을 사용하기 보다는 최소한의 간섭만 해야 한다.

베를린 필하모니의 지휘자 카라얀은 승마수업 일화를 들어 “오케스트라에서 연주를 하는 사람은 지휘자가 아니라 전적으로 단원들임을 명심해야 한다. 너무 지나친 간섭은 오히려 연주를 망치기고 한다”고 말한바 있다.

세계 3대 오페라 극장의 하나인 이탈리아 밀라노 스칼라 오페라 극장의 지휘자였던 리카르도 무티는 연주자에 대한 과도한 통제와 간섭으로 2005년에 음악감독직에서 물러났다. 당시 단원과 직원들은 무티에게 보낸 편지에서 “당신은 위대한 지휘자입니다. 그런데 당신은 우리를 파트너가 아닌 악기로 사용합니다. 그리고 우리의 음악을 빼앗아 갑니다”라며 사임을 요구했다.

지휘자는 단원들이 이미 프로 예술가임을 알아야 한다. 프로에게는 사사로운 간섭은 필요없다. 자발적인 열정과 창의성, 공동체 의식을 위한 동기부여와 주인의식만 있으면 된다.

지휘자는 연주가 시작되기 전에 앞으로 연주될 소리를 예상하고 지휘해야 한다. 단원들의 연주에 따라가서는 안된다. 지휘자는 자기가 상상하는 음악을 연주로 창조해내는 사람이다. 지휘자와 리더는 아직 일어나지 않은 일을 볼 줄 아는 안목이 필요한 것이다.

지휘자는 정확한 판단과 적절한 해결을 할 줄 알아야 한다. 지휘자의 자리에서 듣는 소리와 단원들의 자리에서 듣는 소리가 다를 수 있다. 이 때문에 지휘자는 매우 정확하고 분명하게 수정사항을 지시해야 한다. 리더는 팀간의 소통 부재를 정확하게 진단하고 분명한 지시를 통해 팀원들이 혼란스러워 하지 않도록 해야 한다.

지휘자는 유일하게 소리를 내지 않는 음악가다. 지휘자는 오케스트라를 억지로 연주하게 할 수는 있다. 하지만 진정한 지휘자의 역할은 오케스트라에 생기를 불어넣어 역량을 최대한 이끌어내는 것이다.

◆음악의 3요소에서 배우는 리더십 = 음악의 3요소에서 배우는 리더의 조건을 생각해보자. 음악의 3요소는 리듬, 멜로디, 하모니이다.

리듬은 섬세함과 유연한 사고이다. 리더들은 리드미컬하게 생각해야 한다는 뜻이다. 좋은 예로 화투 개발로 시작한 닌텐도의 3대 회장이었던 야마구치 히로시와 관련된 유명한 일화가 있다. 야마구치 회장은 친인척의 부탁에도 인색한 인물이었다.

그런데 언젠가 친구가 찾아와 아들을 부탁했다. 그 아들은 검정색 그림만 그렸다고 한다. 야마구치 회장은 그 친구 아들이 “맨홀 뚜겅 아래 지하도를 그려보면 재미있을 것”이라는 생각을 게임에 접목시켰다. 그렇게 해서 탄생한 것이 ‘수퍼 마리오’ 게임이다. 닌텐도는 수퍼 마리오의 인기에 힘입어 2008년에 순수익 10조를 달성했다. 야마구치 회장의 리드미컬한 사고가 이러한 성과를 이끈 셈이다.

멜로디는 표현력 또는 논리성이다. 리더들은 표현력이 뛰어나야 한다는 의미다. 개인의 감성이 중요한 시대에 리더는 직원들을 어르고 달래는 능력을 갖춰야 한다는 것이다.

하모니는 화합이다. 말 그대로 리더는 화합을 잘 이끌어야 하는 것이다. 좋은 예로 하이든의 고별교향곡을 들 수 있다. 하이든은 빈에서 45킬로미터 떨어진 어느 시골마을의 후작에게 단원을 이끌고 가 장기간 연주를 한 적이 있었다. 단원들은 시일이 흐르자 휴가를 보내달라고 요청했지만 후작은 허용하지 않았다.

하이든은 그래서 고별교향곡을 작곡했는데 연주 중에 하나하나 자리를 뜨다가 마지막에는 하이든을 포함해 3명밖에 남지 않았다고 한다. 후작은 그 뜻을 눈치채고 바로 다음날 휴가를 보내줬다고 한다. 하이든이 중간 참모로서 후작과 단원들을 모두 만족시키는 역량을 발휘한 대목이다.

<박시현 기자> pcsw@bikorea.net