금융그룹이 만든 인터넷 전문은행은 언제나 성공했을까. 

이같은 화두에 우리금융그룹의 ‘우리 리서치 플러스’는 “비즈니스와 인터넷전문은행간 상호 보완적 역할 재정립이 필요하다”고 역설한다. 

즉, 인터넷전문은행을 밀레니얼과 Z세대를 선제적으로 유치하기 위한 특화채널로 활용하거나 현지 네트워크가 부족한 신흥국 시장을 공략하기 위한 수단으로도 사용할 수 있다는 것이다. 

<BI코리아>는 우리은행의 협조를 얻어 관련, 우리금융경영연구소가 11월 발간한 ‘우리 리서치 플러스’ 내용 중 김도훈 미래금융연구실 선임연구원의 ‘금융그룹과 인터넷전문은행 간 동침이 가능할까’ 주제의 내용을 정리해 봤다.

◆“인터넷전문은행 시장의 급격한 성장과 글로벌 금융그룹의 대응” = 수십년간 축적된 금융업 노하우를 보유한 금융그룹의 인터넷전문은행은 언제나 성공을 했을까?

당연한 얘기일 수 있지만, 그렇지 않다는 것이 답변이다.

시장에 성공적으로 안착해 지금까지 그룹의 영업기반 확대에 기여하는 인터넷전문은행이 있는가 하면, 성과가 부진해서 서비스가 조기에 종료된 데도 있다.

시장은 글로벌 금융업이 향후 2년간 6% 내외로 성장할 것으로 점치고 있다.

글로벌 금융업이 비교적 안정적인 성장을 할 것으로 예상하는 데 비해 인터넷전문은행은 매우 가파른 속도로 성장할 것이라는 전망이 지배적이다.

시장조사 업체 ‘리서치앤마켓(Research and Markets)’은 인터넷전문은행 시장이 2020년부터 2027년까지 연평균 48.1%의 속도로 확대할 것으로 내다봤다.

밀레니얼 세대를 중심으로 비대면 금융거래 수요가 급격하게 증가하고 있고, 이 수요를 충족시켜줄 온라인뱅킹 서비스 업체도 늘어나고 있기 때문.

글로벌 금융그룹은 이같은 금융환경 변화에 인터넷전문은행을 자체적으로 구축해 운영해 대응하고 있다.

2018년 기준 우리나라를 제외한 25개의 인터넷 전문은행 중 12개가 금융그룹이 자체적으로 운영한다는 파이내셜브랜드(The Financial Brand)의 조사가 이를 입증한다.
주요 성공 사례가 BNP 파라바(BNP Paribas)의 헬로 뱅크(Hello bank)와 DBS의 디지뱅크(Digibank)이고, 실패 사례가 JP모건(J.P. Morgan Chase)과 RBS의 보(Bo)이다.

◆성공 사례 하나, BNP파리바의 ‘헬로 뱅크’ = BNP파리바는 인터넷전문은행의 역할을 미래의 핵심 고객을 선제적으로 확보하는 교두부로 설정하고, 2013년 ‘헬로 뱅크(Hello bank)’를 유럽 4개국(벨기에, 독일, 프랑스, 이탈리아)에 각각 출시했다.

출범 첫해에 17만 7000명의 고객 확보에 성공한 뒤 5년 차인 2018년에는 200만명을 넘어서며 초기에 목표했던 140만명을 크게 웃도는 실적을 달성했다.

지금은 오스트리아(2015년), 체코(2018년)에도 진출해 모두 6개국에서 운영 중이고, 고객 수는 300만 명 이상일 것으로 시장은 보고 있다.

‘헬로 뱅크’가 시장에 안착할 수 있던 이유는 기존 채널(지점, 뱅킹앱 등)이 제공하는 상품과 서비스 측면에서 이해상충이 발생할 수 있는 부분을 최소화했기 때문이다.

헬로 뱅크는 젊은 세대를, BNP파리바는 고객자산가를 목표 고객으로 각각 설정했다.

타깃이 달랐기 때문에, 헬로 뱅크는 기존 뱅킹앱(Easy Banking App)보다 간소한 서비스라인업을 보유하고 높은 금리와 수수료 면제 등의 혜택을 제공하는데 치중했다.

BNP파리바는 기존 앱을 통해 풀-뱅킹 서비스를 구축하고 지점에서는 자문 서비스 역량 강화에 초점을 두었다.

이렇게 채널 간 역할은 구분하면서도 헬로 뱅크 고객이 비대면으로 해결할 수 없는 복잡한 문제가 발생하면 오프라인 지점에서 응대하는 등 상호보완적인 운영 또한 헬로 뱅크의 성공에 영향을 크게 미쳤다.

◆성공 사례 둘, DBS의 ‘디지뱅크(Digibank)’ = 싱가포르 상업은행 DBS는 인터넷전문은행 디지뱅크(Digibank)를 인도(2016년), 인도네시아(2017년)에 각각 출범시켰다.

2020년 기준 인도 디지뱅크의 고객 수는 260만명, 인도네시아는 50만명 이상 될 것으로 시장은 보고 있다.

이렇게 활성화에 성공한 두 시장의 공통점은 금융환경에 있다.

두 시장은 고성장이 예상되긴 하지만 금융 인프라가 열악했다. 도시 밖에 거주하는 고객은 금융서비스를 원활히 받을 수 없는 환경이 디지뱅크가 성공한 주요 요인이다.

DBS는 인터넷전문은행을 해외 리테일 시장을 선제적으로 공략하기 위한 수단으로 활용했다.

DBS는 인도에서 기업금융을 중심으로 영업을 해왔다. 주요 도시에 위치한 12개의 지점은 주로 기업고객을 지원하는데 활용됐다.

이런 상황에서 DBS는 개인 고객기반을 확대하기 위한 풀-뱅킹 서비스 라인업을 갖춘 인터넷전문은행을 이용하는 것이 효율적인 방안으로 판단했다.

열악한 오프라인 네트워크 경쟁력을 단기간에 극복하는 것은 불가능에 가깝고, 시장 내 주요은행의 온라인 전용 서비스도 모바일 결제에 치중되어 있었기 때문이다.

DBS는 디지뱅크가 비대면 풀-뱅킹 서비스를 제공할 수 있도록 투자 지원을 아끼지 않았다. 

디지뱅크를 구축하기에 앞서 14억 5000만 달러를 들여 일상적인 은행 거래, 계좌정보 갱신 등을 처리하는 뱅킹 시스템을 재설계했고, 최근에는 초개인화된 서비스 제공을 위해 AI, 데이터 분석 등에 투자를 지속하고 있다.

결국 DBS의 디지뱅크 활성화 성공은 해외사장 진출이라는 명확한 목표 아래 적합한 시장을 선택하고, 원활한 서비스 제공을 위해 적극적인 투자지원을 아까지 않은 데 있다.

◆실패 사례 하나, J.P. 모건 체이스(Morgan Chase)의 ‘핀(Finn)’ = JP모건(J.P. Morgan Chase)은 젊은 고객을 유치하기 위해 인터넷전문은행 핀(Finn)을 출시했지만, 고객기반 확댕 실패하면서 출시 1년 만에 서비스를 종료했다.

서비스를 운영하는 동안 고객의 가입계좌 수는 4잔 7000좌에 불과했다.

‘핀’이 활성화에 어려움을 겪은 이유는 먼저 기존 뱅킹앱(Chase Mobile App), 상품과 서비스 차원에서 명확히 차별화하지 못한데 기인한다.

즉, ‘핀’의 주요 서비스인 비대면 계좌개설, 예금, 송금, 지출분석 등은 기존 앱에서도 모두 가능했다.

또 ‘핀’이 제공하는 저축금리 수전(0.01~0.04%)도 원래 공여하던 수준(0.01~0.02%)과 크게 다르지 않아 고객 입장에서는 핀을 사용할 유인이 떨어졌다.

왜 핀은 기존 뱅킹앱과 차별화를 이끌어 내지 못했을까?

그 이유는 새로운 서비스를 위한 투자에 지나치게 소극적이었기 때문이다.

기존 뱅킹 앱과 동일한 코어뱅킹 시스템을 기반으로 핀이 개발돼 기존 서비스보다 혁신적인 서비스로 탄생시키지 못했기 때문이다.

이는 결국 시자에서도 여타 서비스 대비 경쟁력을 확보하지 못하게 되는 요소로 작용해 핀의 종료를 서두르게 만들었다.

◆실패 사례 둘, RBS의 ‘Bo’ = RBS도 JP모건과 비슷한 목적인 밀레니얼 세대를 흡수하기 위해 보(Bo)를 출시했다.

하지만 ‘보’의 운영 초기 활성화가 지지부진한 상황에서 코로나 19로 RBS의 2020년 1분기 세전 수익(5억 2000만 파운드)이 전년 같은기간과 비교, 49% 감소하면서, 서비스를 조기에 종료했다.

‘보’가 출시된 지 6개월 만이었고, 고객도 1만 1000명을 모집하는 데 그쳤다.

실패 원인은 기존 모바일 뱅킹 앱과 시장 내 타 서비스 대비 경쟁력 확보에 실패한 가운데, 그룹 차원의 지원도 축소된 데 있다.

‘보’가 내세운 소비 목표 설정, 지출 분류 등 예산관리 서비스는 ‘몬조(Monzo)’, ‘스탈링(Starling)’등 업권 내 선도 업체는 물론 RBS의 기존 뱅킹 앱마저도 제공하고 있었다.

또 2020년 2월에는 고객인증과 관련해 EU의 규정을 충족시키지 못함에 따라 6000명의 고객이 ‘보’의 실물 카드를 재발급해야 하는 사태가 발생했다.

사용 편의성을 저하시켰음은 물론 나아가 신뢰도까지 잃게 했다.

이런 상황에서 그룹 차원의 투자 지원도 원활하게 이루어지지 않았다.

가장 큰 이유는 ‘보’가 단기간 내에 수익을 창출하기 어렵다고 판단하면서 기업금융 강화로 그룹 전략 방향을 급선화했기 때문이다.

이에 RBS금융그룹은 ‘Bo’에 대한 투자를 중단하고, 이미 투자된 자원들은 RBS의 온라인 기업금융 플랫폼(Mettle)에 활용한다고 발표했다.

◆국내 금융그룹이 인터넷전문은행을 운영한다면? = 우리나라에서는 현재 카카오뱅크, 케이뱅크가 인터넷전문은행으로 영업을 하고 있다. 내년에는 제3의 인터넷전문은행 토스뱅크도 문을 연다.

시장은 카카오뱅크가 주도하고 있으며, 카카오뱅크는 전년에 이어 올해도 흑자(2020년 2분기 453억원)를 지속하고 있는 것으로 보아 순항 중인 것으로 판단된다.

시장에 강력한 플레이어가 있는 상황에서 금융그룹에 자체 인터넷전문은행을 성공시키기 위해서는 먼저 기존 비즈니스와 인터넷전문은행 간 상호보완적인 역할을 정립해야 한다. 

인터넷전문은행을 밀레니얼과 Z세대를 선제적으로 유치하기 위한 특화채널로 활용하거나 현지 네트워크가 부족한 신흥국 시장을 공략하기 위한 수단으로도 사용할 수 있다.

다음으로 인터넷전문은행 서비스의 혁신을 위해 그룹 차원의 적극적인 지원도 필수적이다. 

기존 금융그룹은 신용평가 등 금융업 노하우를 전수하고 동시에 활발한 인력교류도 하여 서비스를 시장에 안착시키기 위해 지원을 아끼지 않아야 한다.

<출처=‘우리 리서치플러스 Vol.5’, 정리=김동기 기자>kdk@bikorea.net