▲ 김인현 투이컨설팅 대표(사진출처: 투이컨설팅 제공)

디지털 탈바꿈(Digital Transformation)은 모든 기업의 과제가 되어 있다.

투이컨설팅은 2018년 9월에 ‘디지털 탈바꿈 의식 수준 설문조사’를 실시했다. 185명이 응답했다. 응답자의 65.4%는 자신이 속한 기업이 디지털 탈바꿈 계획을 수립하였거나 추진하고 있다고 응답했다.

전사적으로 추진 중이라고 응답한 경우도 22.7%에 달했다. 검토하고 있지 않다는 응답은 4.3%에 불과해, 앞으로 디지털 탈바꿈은 더 빠르게 모든 기업의 핵심 어젠더가 될 전망이다.

◆디지털 탈바꿈은 모든 기업의 화두이다 = 후지쯔가 16개국의 1,535명을 대상으로 설문 조사한 결과에 의하면, 글로벌 기업 중에서 디지털 탈바꿈 계획을 수립하였거나 실행하고 있는가의 질문에 온라인 기업은 97%가 그렇다고 응답했고, 비온라인기업도 67%가 그렇다고 응답했다.(Fujitsu Future Insights(2018), Global Digital Transformation Survey Report 2018)

<그림 1> 디지털 탈바꿈 도입 상태

출처: 투이컨설팅

◆디지털 기술 투자에 치우쳐 있다 = 디지털 탈바꿈을 위해서 기업들은 디지털 기술 도입과 역량 확보에 더 많은 노력을 하고 있는 것으로 나타났다.

인공지능 등 디지털 신기술 도입은 60.5%, 데이터 분석 플랫폼 도입은 57.8%의 응답자가 추진하고 있다고 답했다. 다음으로 디지털 프로세스 혁신 48.1%, 디지털 인재 확보 및 양성 47.6%, 디지털 고객경험 개선이 47.0%의 응답률을 보였다.

반면에 생태계 조성은 10.8%, 타 업종과 제휴는 17.3%로 비교적 낮은 응답을 보였다. 단순히 디지털 기술을 도입하거나 인력을 확보한다고 해서 나은 성과를 낼 수 있는 것은 아니다. 도입한 기술을 적용해 활용할 수 있는 서비스 개발이 같은 비중으로 추진돼야 한다.

서비스가 없는 기술 개발은 음식이 담겨져 있지 않은 빈 그릇과 같다. 디지털 탈바꿈으로 서비스를 개발하기 위해서는 외부 생태계 조성이 필수이다. 디지털 콘텐츠 개발 노력이 디지털 기술 도입 노력과 균형을 이뤄야만, 투자에 상응하는 효과를 볼 수 있을 것이다.

<그림 2> 디지털탈바꿈 추진 중인 과제

출처: 투이컨설팅

◆디지털 열탕, 온탕, 냉탕이 있다 = 디지털 탈바꿈 의지는 조직 상위 계층에서 강하고 실무자 계층에서는 약하다. 디지털 탈바꿈 의지는 CEO계층은 7점 만점에 5.5점, 임원층은 5.1점, 관리자층은 4.8점으로 조사됐다<리커트 척도(Likert scale) 사용>.

‘디지털 탈바꿈 의지가 강하다’ 이상으로 응답한 비율도 CEO계층은 57.3%, 임원진은 44.3%, 관리자층은 28.7%로 조사됐다. CEO는 디지털 탈바꿈을 강조하지만, 실제 움직여야 할 실무 관리자는 현재 하고 있는 업무 방식을 바꿔야 할 필요를 잘 느끼지 못하고 있는 것으로 판단된다.

CEO는 디지털 열탕에 있는데, 임원은 온탕에, 관리자는 냉탕에 있는 것으로 비유할 수 있다. 이런 모습으로는 조직의 디지털화를 이루어낼 수 없을 것이다.

<그림 3> 조직계층별 디지털 탈바꿈 의지 수준

출처: 투이컨설팅

◆슬로건과 현실의 갭이 크다 = 많은 기업이 디지털 탈바꿈을 강조하고 있지만, 실제로 얼마나 적극적으로 수행하고 있는지는 의문이다.

디지털 탈바꿈을 위해 어떤 상태인가를 확인하는 설문 결과를 보면, 전담 조직이 구성되어 있는 경우는 43.2%인데 비해 과제가 도출되어 있는 경우는 25.4%에 머무르고 있다.

또한 디지털 탈바꿈을 위한 예산이 확보되어 있는 경우는 8.1%이고 필요한 인력을 갖춘 경우는 2.2%에 불과한 것으로 조사됐다. 조직을 구성했어도 예산과 인력이 없으면 실제로 할 수 있는 일은 거의 없다. 경영진이 디지털 탈바꿈을 앞서서 주장하긴 하지만, 슬로건에 그치고 있음을 알 수 있다. 이러한 현상은 우리나라에만 있는 것은 아니다.

Vaasu Gavarasana 교수는 이를 ‘Digital Lipstick on a Legacy Pig!’ 라고 비유하기도 했다. 기존 비즈니스 모델과 프로세스를 실제로 바꿀 생각이 없으면서도, 립서비스로만 디지털 탈바꿈을 앞세우는 현상을 풍자한 것이다.

디지털 탈바꿈을 강력하게 추진하기 위한 의사결정은 쉽지 않다. 기업 문화, 비즈니스 모델, 성과 지표 등을 다시 생각하고 새롭게 정의해야 하는데 상당히 어렵고 위험한 일이다.

슬로건과 현실의 갭이 있으면 기업 전략의 우선순위 판단에 혼란을 겪을 수 있다. 이룰 수 없는 또는 이룰 생각이 없는 미래 비전에 지속적으로 자원을 투입한 꼴이 되기 때문이다.

<그림 4> 디지털 탈바꿈 과제 이행 상태

출처: 투이컨설팅

◆전문 인력 확보가 관건이다 = 디지털 탈바꿈을 추진함에 있어서 가장 큰 장애요인으로 58.9%는 ‘디지털 전문인력 부족’으로 응답했다. 또한 성공요인으로 ‘디지털 전문인력 확보’라고 응답한 비율은 56.2%였다.

디지털 전문 인력을 구하는 것이 가장 중요한 성공요인이면서 또한 가장 심각한 장애요인인 것이다.

디지털 탈바꿈은 모든 산업의 모든 회사가 거의 동시에 추진하기 시작했다. 디지털 인재가 양성되어 있는 시점이 아닌 것이다.

다음으로 큰 장애요인으로 자원과 예산 부족을 44.3%가 꼽았다. 디지털 탈바꿈은 현재의 비즈니스 방식을 더 잘 하는 것이 아니라, 새로운 비즈니스 방식으로 변신하는 것이다. 투자 대비 성과를 따지기가 어려운 분야이다.

기존 비즈니스를 위해서도 상당한 자원을 투입해야 하는 상황에서 디지털 탈바꿈에 대규모 투자를 결정하기는 쉽지 않다. 예산이 부족한 상태에서는 본격적인 변화를 추구하기 어렵다.

기업 문화의 변화가 필요하다는 응답도 43.2%로 나타났다. 디지털 탈바꿈을 위해 문화를 바꿔야 한다는 주장은 거부감 없이 받아들여지고 있다. 피터 드러커는 “기업 문화는 국가의 문화와 비슷하다. 문화를 바꾸려고 하지 말고, 이미 있는 문화와 잘 어울리는 것이 중요하다.”라고 말했다.

문화를 바꿀 수 없다면 디지털 탈바꿈은 불가능한 것일까? 현재 문화의 바탕위에서 수용될 수 있는 디지털 탈바꿈을 추진하는 것이 성공 가능성을 높여주는 대안일 수도 있다.

<그림 5> 디지털 탈바꿈 장애요인과 성공요인

출처: 투이컨설팅

◆디지털 인재가 부족하다 = 디지털 인재 부족은 우리나라만의 현상은 아니다 전 세계적으로도 같은 현상이 벌어지고 있다. 앞에서 언급한 후지쯔의 조사에 의하면, 디지털 탈바꿈의 기획 단계, 시도 단계, 실행 단계에서 훈련된 요원의 부족은 가장 높은 순위의 장애요인으로 나타났다.

특이한 점은 디지털 탈바꿈 실행 이후에는 사이버보안 위험이 가장 높은 장애요인으로 조사됐다.

<그림 6> 디지털 탈바꿈 과제(글로벌)

출처: Fujitsu Future Insights(2018), Global Digital Transformation Survey Report 2018

디지털 탈바꿈을 완성 수준까지 경험한 기업은 아직 거의 없다. 따라서 디지털 인재가 양성되지 못한 것은 당연한 현실이다. 문제는 업계 선도기업 조차도 디지털 인재를 외부에서 구하는데 더 우선순위를 두고 있다는 점이다.

외부 인재는 구하기 어려울 뿐만 아니라, 구한다 하더라도 자칫 기존 기업 문화와 비즈니스 이해도가 떨어져서 원하는 수준의 탈바꿈을 이루는데 도움이 되지 못할 수도 있다.

내부 인력을 발탁하여 디지털 인재로 변환하는 것은 현실적으로 가장 타당한 대안일 것이다. 이를 위해서는 인재 양성 과정을 제대로 갖추고, 사람에 대한 투자를 파격적인 수준으로 높여야 한다.

삼성전자가 세계 선도기업으로 떠오를 수 있던 동인의 하나로 SCM 프로젝트를 꼽는다. 당시에 삼성전자는 교육을 시키기 위해 정원의 10%를 추가로 채용하고, 이들에게 6개월 이상 장기 교육과정을 운영했다. 디지털 시대에 필요한 인재 확보에 타산지석으로 삼을 만하다.

<김인현 투이컨설팅 대표> ihkim@2e.co.kr