최근 많은 영리기업과 비영리 및 공공 조직에서 가치경영을 위한 전략적 원가관리와 전략적 성과관리 체계를 강화하고자 새롭게 관련 비즈니스 모델과 제도를 개선하고 관련 시스템의 개선을 도모하고 있다. 그러나 이와 관련된 여러 가지 경영관리 기법들에 대한 조직에서 의 필요성 정도와 예산의 제약으로 인해 단계적 또는 각기 개별적으로 도입되고 있는 경우가 대부분이라 할 수 있다. 따라서 아직까지 국내에서는 통합된 전사적 성과관리(Corporate Performance Management ; CPM)시스템을 구축한 사례는 없다고 해도 과언이 아니다.

최근 많은 조직에서 도입하고 있는 전사적 성과관리시스템이 통합적으로 연계성을 갖지 못한 채 개별적으로 도입되고 있어 조직에서 추구하는 전사적 관점의 전략적 경영관리가 제대로 이루어지지 못하고 있다. 또한 컨설턴트들과 도입하는 조직의 담당자들 모두 통합된 모델을 제대로 마련하지 못하고 있는 실정이다.

이로 인하여 전략적 경영관리를 부분적으로 도입한 조직에서 구축한 전략적 경영관리시스템에 대한 활용도 저하, 불완전성에 따른 내부 사용자의 반발, 확장성을 고려되지 못해 상호연계가 미흡한 실정이다. 따라서 체계화된 전사적 성과관리시스템의 통합된 연계모형이 제시될 필요가 있다.

이 글에서는 통합된 전사적 성과관리시스템의 의의 및 주요 구성요소들에 정리해 보고, 아직까지 통합된 연계모형 사례가 없는 현 상황에서 국내 L사 사례에서 추진하는 전사적 성과관리시스템의 통합모델을 통해 통합 연계모델의 접근 방향을 모색해 보고자 한다. 
     
전사적 성과관리의 의의 및 특징

1. 전사적 성과관리의 의의
경영성과를 관리하는 것은 목표와 도달전략을 수립하고, 실행하여, 어느 정도 이루어졌는지를 살펴보고, 개선기회를 모색하여 이를 다시 전략과 계획에 반영하는 일련의 피드백 과정이다.  가트너는 CPM(Corporate Performance Management)을 기업의 성과를 관리하고 감독하기 위한 방법론으로 정의하며, 성과를 평가하기 위한 주요 성과측정지표(Key Performance Indicators, KPI)를 해석하고 시각화하는 프로세스 및 시스템의 의미를 포함한다고 정의하였다. http://www .corporateperformancemanagement.com

따라서 각 컨설팅사 또는 ERP 벤더들이 주장하는 CPM, BPM(Business Perfor mance Management), SEM(Strategic Enterprise Management)이라는 용어는 조금씩 차이는 있으나 그 의미상 큰 차이는 없다고 볼 수 있다.

오늘날 ERP시스템은 가치사슬(Value Chain) 전반에 걸쳐 수평적인 업무 프로세스의 계획, 실행 및 관리를 위한 통합 솔루션을 기업에 제공하고 있다. 많은 기업들이 ERP 시스템을 통하여 비즈니스 운영 프로세스를 보다 효율적이고 고객 중심적으로 재구축하였고, 이를 통해 경쟁력을 크게 향상시키고 있다. 그러나 ERP는 말 그대로 수평적인 업무 프로세스 또는 시스템의 통합을 의미하는 것이지 이를 통해 기업이나 기업의 이해당사자(임직원, 투자자, 고객, 정부)에게 어떤 의미가 있는 가치를 상당부분 제공해 주지는 못한다.

반면에 전사적 성과관리시스템은 기업의 실적을 모니터링하고 측정할 수 있는 방안을 제시해준다. 한 예로, ERP 및 외부시스템에서 가져 온 정량적 및 정성적 데이터를 한데 묶어 핵심성과지표(KPI, Key Performance Indicator)의 값을 결정하게 하고, 이 정보를 근거로 하여 대체 업무 시나리오를 시뮬레이션 할 수 있도록 함으로써 경영진은 검토하는 의사결정사항이 KPI에 미칠 잠재적인 영향을 예견해 볼 수 있다. 따라서, 경영진은 이해 당사자의 가치를 증진시킬 수 있는 탁월한 전략적 의사결정을 내릴 수 있게 된다.

2. 전사적 성과관리시스템의 구성요소
전사적 성과관리시스템의 주요 구성요소에는 세가지 핵심 경영기법이 포함된다. <그림 1>은 가트너에서 제시한 전략적 경영관리 프로세스 관점에서 제시한 전략적 경영관리의 범위를 구성한 것이다. 전략적 경영관리 프로세스 관점에서 경영계획 및 시뮬레이션(BPS, Business Planning & 시뮬레이션), ABC /ABM(Activity Based Costing/Activity Based Management), 그리고 BSC(Balanced Scorecard)가 그 범위에 해당된다. 이들 구성요소에 대해 좀더 살펴보면 다음과 같다.

첫째, 사업계획 및 시뮬레이션(BPS, Busin ess Planning 시뮬레이션)은 연간 계획의 주요 변수 및 시나리오별 목표 달성방안을 수립할 수 있을 뿐만 아니라 원가개선, 외부환경 변수의 대응, 의사결정을 위한 원가 시뮬레이션을 가능하게 한다.

둘째, ABC/ABM(Activity Based Costing /Activity Based Management)은 기업의 자원이 활동을 통해 소비된다는 개념을 적용하여 기업의 활동을 분류하고 원가동인을 찾아 좀 더 합리적인 원가배부를 통해 정확한 원가를 측정하고 프로세스 관련 활동과 원가대상에 대한 성과를 측정한다.

셋째, BSC(Balanced Scorecard)는 기업의 성과관리 체계를 단순한 재무적 관점의 평가에서 벗어나 네 가지의 핵심적인 관점들(재무, 고객, 내부 프로세스 및 학습 및 성장 관점)을 균형이 있게 측정하고 관리함으로써 서로의 인과관계를 체계적으로 관리하도록 한다.
전사적 성과관리시스템은 이 세 가지의 경영기법을 기반으로 기업의 전략을 지원하고 운영계획 및 예산을 편성하며, 이에 따른 성과관리, 보상제도 및 기업의 가치를 보고(External Value Communications)하는 일련의 프로세스를 통합하는 것이 요구되고 있다.

1) 경영계획 및 예측시스템(Business Plan  ning & Forecasting System)
오늘날 기업의 경영 프로세스는 사업계획 수립이 중심이며, 기능도 과거의 실적에 근거한 경영계획 및 보고(planning과 reporting)에 중점을 두고 있는 실정이다. 그러다 보니 변화무쌍한 환경의 변화에 적절히 대응하지 못하고 계획은 계획대로 실적은 실적대로 따로 움직이거나, 계획이 실적에 따라 변동이 되는 프로세스가 되어버리고 마는 경우가 많다. 또한 계획의 수립에만 치중하다 보니 전략과의 연계성이 떨어지고, 많은 시간과 비용이 소요되는 경우가 많아 사업계획을 폐지하자는 주장까지 나오고 있는 상황이다. 

경영계획 및 예측시스템은 일반 운영관리자가 조직의 전략과 목표를 이해하게 하고, 이를 성공적으로 달성하기 위하여 어떻게 수행해야 하는지를 고민하여 세부계획을 수립하게 한다. 과거에는 운영체제 중심으로 생산성을 높이거나, 비용을 줄이거나 해서 수익성을 극대화하도록 전년 대비, 전월 대비 등 재무적 관점의 계획 대비 분석에 치중하여 왔다.

그러나 최근에는 재무적인 지표뿐만 아니라 비재무적인 지표도 설정하여 예외사항 관리, 원인분석, 향후 예측에 더욱 더 많은 관심을 가지게 되었다. 이는 사업계획이 BSC와 연계되어 BSC의 전략지도(Strategy Map)를 통하여 조직의 미션과 비전, 전략, 목표와의 연계성을 가지도록 해준다.
또한 환경의 변화에 따라 달라지는 요인들(Factors)을 찾아 실제 사업계획 모형에 대입하여 요인의 변동에 따른 결과 데이터의 변화를 시뮬레이션 할 수 있게 되어 사업계획을 적시에 수정할 수가 있다.  

가. 경영계획 통합 프로세스
경영계획 프로세스는 <그림 2>와 같이 완전히 통합된 프레임 웍을 갖추어야 한다. 전략적 측면에서는 전략적 피드백을 통해 평가를 하고, 운영적 측면에 대한 가이드라인을 제시한다. 운영적 측면에서는 이러한 가이드라인을 기준으로 하여 달성할 목표와 실행계획을 수립하고 이를 위한 예산수립과 예측을 하고, 웹기반의 성과보고를 할 수 있게 된다. 또한 조직적 측면에서는 구성원 각자의 개별적인 달성 목표를 설정하고, 자기 계발, 개별성과의 평가와 보상이 이루어지게 된다.

나. 경영계획 시뮬레이션
경영계획 시뮬레이션을 원활히 수행하려면 전략계획과 운영계획의 운영방안 수립을 지원하고, 조직별 경영계획의 일정을 단축하고, Rolling Forecasting을 통한 지속적 목표관리를 가능하게 하는 경영계획 시뮬레이션 시스템을 구축이 필요하다.

<그림 3>에서 설명하는 경영계획 시뮬레이션 체계는 크게 전략계획 프로세스 정립, 경영계획 시뮬레이션 강화, 성과평가 및 예산 프로세스 연계라는 3가지 측면에서 변화하게 된다.

첫째, 전략계획 프로세스가 정립되는데, 이는 전략계획 단계 및 운영계획 단계의 계획간 연계성을 갖는 프로세스 정립으로 경영계획 수립 주기의 단축 및 환경변화에 따른 비주기적 전략계획의 수립이 가능해지게 된다. 이를 위해서는 다음 사항이 이루어져야 한다.

- 전략계획과 운영계획의 개념적 구분 및 수행 조직, 산출물의 정의
- 전략계획 프로세스 정립 : 필요이익의 개념, 설정방법 정립 및 전략 대안 탐색 프로세스 정립
-경영계획 프로세스 상의 주요 업무수행 조직의 책임과 역할 정의

둘째, 경영계획 시뮬레이션이 강화된다. 즉, 목표이익을 달성하기 위한 전략 대안은 시뮬레이션 모델을 통해 재무적으로 검증되어 최적의 전략 대안이 선정된다. 이를 위해서는 다음 사항이 이루어져야 한다.

-시뮬레이션 모델의 범위, 설계 방향 정립
-전략 대안의 탐색 및 전사 및 BU별 목표설정을 위한 시뮬레이션 모델의 개발
-타 시스템과의 연계 방안 및 Input/Output 정의

셋째, 성과평가 및 예산 프로세스가 연계된다. 즉, 전략 대안의 탐색 및 성과평가와의 연동을 위한 재무적, 비재무적 성과지표와의 연계, 그리고 목표 달성을 위해 전략적인 자원 배분을 위한 예산수립이 연계되어야 한다. 이를 위해서는 다음 사항이 이루어져야 한다.

-경영계획의 각 단계에서 예산의 Input /Output 요소 및 비목 레벨 정의
-전략계획 단계에서의 전략 대안 및 전략 변수의 정의, 모델 반영

다. 경영계획 시뮬레이션 : Rolling Forecasting
경영계획 목표의 실현가능성을 예측하고 환경변화에 따른 경영위험에 대처하는 예방경영을 실현하기 위해 선행 계획을 실시하고 수립주기 및 대상기간을 정의하게 되며, 이를 위해서 <그림 4>와 같은 4가지 대안을 고려할 수 있다. 선진기업의 35%가 4안의 방식을 취하고 있으나, 국내 기업 대부분은 그러한 수준에 미치지 못하고 있다.  그만큼 선진기업에 비해 환경변화에 대한 대응능력이 떨어진다는 것을 시사하고 있다.  

라. 경영계획시스템 구축 방안(ERP vs. Package Solution)
경영계획 시뮬레이션 시스템 구축은 ERP에 의한 방안, 경영계획 패키지에 의한 방안, ERP+경영계획 패키지 동시 사용방안을 검토할 수 있다. 이러한 방안을 비교 정리해 보면 <그림 5>와 같다.

ERP시스템을 이용하는 경우에는 전략계획과 중장기계획의 연동, 연간 경영계획 수립시 손익규모를 확정하기 위한 시뮬레이션, 기중의 경영환경 변화에 따른 실행계획 및 시뮬레이션 등이 만족하게 지원되지 않는 단점이 있다. 경영계획 패키지를 이용하는 경우에는 프로세스 설계 및 모델링의 용이성과 시뮬레이션 부분의 장점을 갖고 있지만, 별도의 데이터베이스를 사용함으로써 기준정보 및 계획과 실적 데이터의 조정(reconcile)을 해야 하는 문제가 있다. 

그리고 ERP 시스템과 경영계획 패키지를 함께 사용하는 경우에는 ERP의 기준정보 및 실적 데이터를 기초로 경영계획 패키지에서 전사 계획 시뮬레이션을 수행하고 그 결과를 ERP시스템에 넘겨준 후 ERP시스템에서 세부 경영계획을 수행하는 흐름을 취하게 된다.

마. 경영계획시스템 구축을 통한 기대효과
전략평가-시뮬레이션-시나리오 모델링-가치계산이란 일련의 프로세스 구축을 통해 계획 프로세스 효율화, 시나리오 경영에 의한 선행관리, 전략 목표와 연계된 사업계획 수립 효과를 얻을 수 있다.

첫째, 계획 프로세스의 자율화를 도모할 수 있다. 즉, 예산편성, 경영계획 업무의 효율화 및 자동화로 인한 경영계획 기간의 단축과  이로 인한 비용 감축 및 사업계획 타당성 분석에 집중할 수 있다.

둘째, 시나리오 경영을 수행할 수 있다. 즉, 조직자원, 경쟁자의 행동, 시장 현황, 구조조정 등 경영 환경변화에 따라 다양한 경영 시나리오의 결과를 시뮬레이션하여 시나리오별 경영전략을 수립하고 미래 상황에 신속히 대처할 수 있게 된다.

셋째, 전략목표와 연계성을 확보할 수 있다. 즉, 경영진이 전략 목표 계획에 기반하여 예산과 사업계획 프로세스를 전략적인 성과 관리수단으로 활용하고 사업본부별 성과 평가가 이루어지게 된다.

바. 경영계획시스템 구축 사례
J사에서 경영계획 패키지를 이용하여 연간 경영계획 시뮬레이션 시스템을 구축한 사례에 대해 소개하겠다. 이 회사는 ERP 경영계획시스템의 한계를 극복하기 위한 대안으로 경영계획 패키지를 이용하여 경영계획시스템을 구축하게 되었다.   

(1) 비즈니스 모델의 구성
각 단위계획별 시뮬레이션 요소와 단위계획 간 연관관계를 고려하여 계획 모델링을 다음 <그림 7>과 같이 수립하였다.

(2) 시나리오별 EVA계산
J사는 대차대조표(Balanced Statement, B/S)와 손익계산서(Profit & Loss, P&L)의 가치동인을 시나리오별로 변동하여 경제적부가가치(Economic Value Addede, EVA) 결과 값을 시뮬레이션 할 수 있다. <그림 8>은 J사의 시나리오별 EVA 계산을 예시한 것이다.

2) 활동기준 원가/관리시스템(Activity Based Cost/Management)
전략적 성과관리시스템의 두 번째 구성요소인 활동기준원가/관리 시스템은 활동을 기준으로 원가를 산정하고, 이를 응용하는 시스템들이 해당된다. 활동기준원가(Activity Based Costing, ABC) 시스템은 ‘활동에 근거한 합리적인 원가시스템’라고 본다면 활동기준경영(Activity Based Management, ABM)은 이러한 ‘ABC를 통해서 얻은 원가정보를 경영 및 의사결정에 직접적, 간접적으로 활용하는 경영정보시스템’이라 할 수 있다. 활동기준원가/관리시스템은 <그림 9>에서 볼 수 있듯이 ABC, ABS, ABP, 그리고 ABB 등 몇 가지로 구분해 볼 수 있다.

가. 활동기준원가(Activity Based Costing, ABC) 시스템
ABC은 기업이 목표달성을 위해 여러 가지 활동을 수행하는데, 이러한 활동이 자원을 소비하여 원가를 발생시키고, 제품 또는 서비스는 이러한 활동을 소비한다는 점에 착안하여 원가동인을 활동을 중심으로 철저히 규명하고 원가대상(제품 및 서비스)의 원가계산도 원가대상이 거친 활동을 확인한 후 활동별로 파악된 원가에 의해 원가계산을 하는 것이다.

ABC은 간접비를 합리적인 배부기준으로 배부한다는 장점 외에 원가적인 관점에서 기업의 프로세스를 정의하고 세부 활동을 정의함으로써 활동을 수행하기 위해 얼마의 자원이 소비되었는지를 정확하게 산출할 수가 있다. 동일한 활동을 수행하는 팀이 여러 사람이라면 팀별로 수행한 활동별 원가를 보고 원가가 많이 발생한 팀의 원가발생원인이 무엇인지를 살펴보면 이것이 불필요한 업무시간 때문인지, 미숙련된 업무인력에 의한 것인지 또는 다른 원인에 의한 것인지를 판단할 수 있다. 즉 활동에 대한 관리를 통해 기업의 부가가치를 창출하지 않는 활동에 대한 비율을 줄이거나 활동에 대한 개선점을 찾아 프로세스를 개선할 수가 있게 된다. 

요약하면 ABC의 가장 큰 효익은 원가절감  및 프로세스 개선기회를 제공할 수 있는 원가정보를 제공한다는 것이며, 기업의 자원을 소비하는 활동을 인과관계에 따라 정의함으로써 원가의 적정성 및 신뢰성을 제고하게 된다. 여기서 정의된 활동은 기업의 프로세스를 이해하는데 도움이 되며, 수익성 분석과 부가가치를 가진 활동의 평가를 통해 새로운 전략의 수립에 적절한 정보를 제공하게 된다.

(1) ABC의 개념
ABC(Activity Based Costing)는 기업에서 소비되는 모든 자원을 기존의 배부 방식과는 달리 자원을 소비하는 활동별로 원가를 산정하고, 이를 제품이나, 서비스 등의 원가대상에 활동을 배부하는 방식으로, 기업의 숨겨진 원가를 발견하고, 이를 개선함으로써 기업의 원가절감 및 효율화에 매우 유용한 원가관리 시스템이다.

ABC는 기업에서 제공하는 제품 또는 서비스별 합리적으로 원가를 분석하고 이를 통해 전략적 의사결정 (원가절감, 수익성 개선, 성과평가 등)을 할 수 있는 다양한 수익성 정보를 제공한다. 직접비는 관련 제품 또는 고객에 직접 귀속시키고(전통적 배부방법과 동일), 간접비는 활동비용 등으로 활동으로 배부하여 활동별 원가를 산출하고, 다시 합리적인 배부기준에 의해 제품 또는 고객에 배부한다.

활동원가는 기업(부서, 프로세스)이 목표를 달성하기 위하여 수행하는 활동(업무)과 발생한 비용이 어떻게 소비되는가를 보여주는 로직이다.  총계정원장상의 계정과목(비용)은 단지 무엇이 소비되었는지를 표현하는 반면에 활동원가(ABC)는 비용이 어떻게 소모되었는지를 표현한다.

(2) ABC의 활용 및 기대효과
ABC는 활동기준원가라는 원가 측면에서 접근하는 개념이지만, 그 활용정도에 따라 <그림 11>과 같이 전사적 측면에서 다양하게 활용될 수 있다. 초기 ABC를 도입하는 국내 기업의 경우 다음과 같은 기대효과를 얻을 수 있다.  이러한 목적의 성공적인 도입이 완료되고 기업내부에서 ABC에 대한 관리적 기반이 구축되면 추가적인 목적을 위해 ABM 관점에서의 시스템 확장을 고려 할 수 있다.

- 간접비의 합리적인 배분으로 인한 원가계산의 정확성 제고: ABC를 통해 간접비를 배부하여 분석할 실 사례이다. 도입전과 후의 제품별 원가차이가 N식품사의 경우 (+/-)5%이상 차이가 나는 경우가 42%나 되었고, A반도체사의 경우 (+/-)20%이상 차이가 나는 경우는 50%나 되었다. 

- 제품별/거래처별 수익성 분석: ABC로 계산 되어진 원가대상(제품, 거래처, 유통채널)별로 다차원적인 손익분석을 통하여 기업에서 집중적으로 관리하여야 하는 원가대상(제품, 거래처, 유통채널)을 선별하는데 필요한 제공한다.

- 고객별 수익성 분석을 통한 고객관리: 고객이 매트릭스상의 어디에 존재하는가를 알기 위해서는 우선적으로 ABC를 통해 고객의 진정한(정확한) 원가를 알아야 한다. 고객의 진정한 원가를 파악한 후 고객에 대한 서비스 조정, 가격협상 등의 방안을 통하여 높은 이익을 올릴 수 있도록 고객을 이동시킬 수 있다.

- 이익 지향적 마케팅정책 전개: 기업은 활동기준원가모델과 이익지향적 의사결정의 Framework을 통하여, 서비스 또는 활동이 회사의 이익창출에 기여할 수 있도록 이익지향적 마케팅 정책을 실현할 수 있으며, ABC는 이러한 이익 지향적 마케팅 정책의 기초 자료를 제공한다.

- 프로세스 성과 측정 및 개선 지원: 활동분석 및 활동원가 정보를 바탕으로 지속적인 프로세스 개선이 가능하다. 즉, 강화해야 할 업무(활동), 제거해야 할 업무를 계량적으로 제시해 줌으로써 비부가가치활동, 저부가가치활동을 인식 제거하는 것이 용이해지며 원가절감을 실행할 수 있다. 

- 프로세스와 연계된 ABC의 결과는 개선해야 할 초점을 제공하며 프로세스개선 등 지속적인 혁신활동을 지원하는 강력한 도구이다.

ABC기법을 적용할 때 가장 큰 효익 중의 하나는 원가절감 및 프로세스 개선기회를 알려 주는 원가정보를 제공한다는 점이다.  ABC의 효율적 운영을 위한 절차 및  방안은 프로젝트 수행할 대 회사에 가장  적합한 원가정보의 수준 및 종류를 회사에 대한 분석을 통하여 설정해야 한다.

기업의 모든 활동을 부가가치/비부가 가치활동 또는 활동의 중요도에 대한 활동원가의 비중을 산출하여 원가를 절감하고자 할 때 기업의 어떠한 활동에서 원가를 줄일 수 있는지, 원가를 절감하면 얼마나 절감할 수 있는지를 파악하여 기업의 프로세스, 서브 프로세스, 활동을 효율적으로 관리한다.

나. 활동기준시뮬레이션 시스템
활동기준시뮬레이션시스템(Activity Based Simulation System; ABS)은 활동을 기반으로 회사의 각 프로세스와 연관성이 있는 요인들을 조정함으로써 과거, 현재, 미래의 가상환경을 설정하고 그에 대한 원가 및 수익성의 변화를 가상분석으로써 향후 의사결정에 대한 정보를 지원하는 시스템이다. 특히, 활동기준원가시스템(ABC System)과 연계한 활동기준시뮬레이션시스템은 가상환경의 불확실성에 대한 분석 및 검증을 위한 도구이다.

활동기준 원가시뮬레이션을 수행하는 그 목적은 발생 가능한 미래의 가상환경(즉, 불확실한 미래상황)에 대한 원가 및 수익성을 분석함으로써 현재에 대한 프로세스 개선 정보를 얻을 수 있고, 미래에 대한 보다 안정적인 대응이 가능해 진다. 활동기준 원가시뮬레이션의 접근방법을 통해 경제 환경 및 시장동향을 분석하여 그 결과를 토대로 향후 어떻게 대응해야 하는가에 대한 최적안(optimal solution) 도출작업을 지원한다. 이러한 가상 시나리오의 예로는 다음과 같은 경우를 들 수 있다.

- 1년은 시장수요가 ‘Shortage’ 상태일 것으로 예상되었다면 이러한 경우 지속적인 수익보존(시장악화에 따른 코스트 절감)을 위해서 내부적으로 어떤 대응을 해야 하는가?
- 내부 원가에 영향을 미치는 요인은 어떠한 것들인가?
- 관련 요인들에 대해 어느 정도 조정(변화)을 해야 목표 원가(또는 수익)를 만족시킬 것인가?
- 관련 요인들의 조정과 프로세스 개선(활동개선)을 어떻게 연계시킬 수 있는가?

활동기준시뮬레이션시스템은 활동기준원가시스템을 기반으로 하며, 활동원가에 근거한 경영관리(Activity Based Management)를 위한 가장 현실적인 도구라 할 수 있다. 또한 현실적이며 세부적인 시뮬레이션 정보를 제공함으로써 활동기준 경영계획 및 예산수립(Activity Based Planning & Budgeting, ABP&B) 시스템을 보다 구체적이며 논리적으로 구현할 수 있도록 한다<그림 12>.

다. ABP&B 시스템
활동기준경영계획 및 예산수립((Activity Based Planning & Budgeting ; ABP&B) 시스템은 이미 계획되어진 Forecasting 및 Planning에 대한 수익성 분석뿐만 아니라 좀더 많은 요인을 감안한 Forecasting 및 Planning 자료를 제공하며, 활동기준의 역 배부를 통해서 예산수립(Budgeting)을 할 수 있다.

3) BSC(Balanced Scorecard) 시스템

가.  BSC와 전통적인 성과평가제도의 차이점
BSC는 지표의 원천, 조직원의 참여의 폭, 부서간 연계성, 경영관리 시스템 발전가능성 등 기존 평가제도와는 많은 차이가 있다<표 1>.

나. BSC의 역할과 구성요소
BSC는 지침 제시, 전략의 일관성확보, 의사소통지원 및 학습 기회 제공을 통해 전략을 관리하고 조직원에 전파시키며 조직이 전략을 학습할 수 있도록 한다. BSC는 전통적으로 중요시되어 오던 재무적 관점 외에 고객, 내부 프로세스, 학습과 성장이라는 3가지의 비재무적 관점도 함께 고려함으로써, 조직의 전략을 입체적으로 관리할 수 있도록 도와주는 효과적인 가치중심의 성과관리 기법이다<표 3>.

또한, BSC를 구성하는 요소로는 전략 테마, 전략 목표 및 전략 맵이 있다. 전략 테마는 전략적 방향을 달성하기 위해 조직이 집중해야 할 바를 명확히 제시할 수 있어야 하며 전략  맵은 전략 목표간의 인과관계를 밝히고 경영진에게 전체적인 전략 방향을 알 수 있도록 도와 준다. 

이외에도 BSC를 구성하는 요소로는 KPI와 타깃이 있다. 핵심성과지표(KPI)는 조직에 적합한 계획을 반영한 지침이자 주요 통제지표로서 전략목표의 실적을 기술하고 측정하고, 타깃은 경영진에게 무엇을 언제까지 추구해야 하는지에 대한 뚜렷한 생각을 갖게 함으로써 KPI를 명확하게 하는데 도움을 준다. KPI와 타깃을 정의할 때 고려할 사항은

첫째, 전략 목표가 어떻게 달성될 것인지의 내용을 담고 있어야 하며
둘째, 목표에 대하여 반드시 측정 가능해야 하고
셋째, 지속적으로 관리될 수 있어야 하며
넷째, 경영진이 종업원을 리드할 수 있도록 작성되어야 하며
다섯째, 조직간에 캐스케이딩이 될 수 있어야 한다.

예를 들면, 전략목표가 “최고의 고객 납기 서비스”인 경우의 전략 목표를 측정하기 위한 KPI는 “납기 정확도(%)”이며, 이에 대한 타깃은 “97%(당해 년도)”라고 보면 된다. 또 다른 BSC의 구성요소로인 전략 이니셔티브는 전략목표가 “무엇을”성취해야 하는지를 정의하는 반면, 전략 이니셔티브는 중, 장기적 관점에서 전략들이 “어떻게”성취될 수 있는지를 설명한다.

이니셔티브는 전략목표의 달성과 KPI의 성과 갭(Gap)을 극복하기 위한 핵심이 되는 실행 프로그램이며, 이를 위한 관리방안은 전략 영향도와 시급성 등을 고려한 이니셔티브 우선순위에 따라 핵심 이니셔티브를 선정하고, 구체적인 목적과 일정 등을 포함한 실행계획서를 등록하고, 전략 맵의 전략목표, KPI 성과, 예산과 연계하여 이니셔티브를 지속적으로 모니터링을 하여 전략 이니셔티브를 관리해 나가야 한다. 이상의 BSC 각 구성요소는 전략으로부터 출발하여 전략을 수행하는 실제 이니셔티브까지 연속된 연계성을 가지고 진행되어야 한다.

다. BSC시스템 구축시 고려사항
성과측정(평가)이란 사람이나 조직이 하는 일(프로세스)이 회사의 전략적 관점에서 얼마나 잘 수행되었는가를 판단하는 것이다. 그러나 전통적으로 기업이 사용해온 성과측정시스템의 가장 큰 문제점은 기업의 성과가 재무적인 척도에 너무 의존해왔다는 것이다.

기업의 성과는 재무적인 측면뿐만 아니라 조직의 혁신과 학습능력, 고객  및 공급자 관계, 종업원만족, 내부프로세스 개선 등 비재무적이며 정성적인 측면에서도 평가되어야 한다. 따라서 기업의 모든 활동과 프로세스가 기업의 전략과 연계되어 성과측정이 이루어져야 하므로, 기업은 자신들이 추구하는 전략, 수행하는 활동, 그리고 성과의 측정이라는 세 가지 축으로 밀접히 상호작용을 하는 것으로 인식을 해야 한다.

이러한 관점에서 성과측정이란 기업이 설정한 전략적 목표를 달성하기 위하여 일련의 활동들을 전개하고, 이 결과를 주기적으로 구체적인 자료로 평가하며, 성취된 개선사항을 공표, 보상하고 이를 피드백하여 기존전략을 수정하는 일련의 순환과정이다. BSC는 전통적인 성과측정 관행의 오류를 극복할 수 있는 새로운 기업 성과측정의 새로운 프레임워크로 등장했다. 주요 사업성과를 관리 가능한 몇 개의 KPI로 명료하게 통합해 경영자로 하여금 기업의 건강상태를 신속히 검토할 수 있도록 하는 시스템이다.

BSC는 기본적으로 기업의 성과를 재무관점, 고객관점, 내부 프로세스 관점, 조직의 혁신  및 학습관점이라는 네 가지 영역에서 평가한다. 이에 근거하여 기업의 성장을 지속적으로 검토하고 기업 가치를 창조하고자 하는 시스템을 지향한다. BSC는 이러한 네 가지 영역을 세 개 내지 다섯 개의 주요성과 지표들로 축약해 평가함으로써 조직의 단기적  및 장기적 건강을 한 눈에 종합적으로 볼 수 있도록 한다.

그리고 이 네 가지 영역은 분리되어 평가되는 것이 아니라 기업의 비전과 전략에 맞추어 인과관계를 가지고 연계되어 있으며, 재무성과가 궁극적인 결과 지표로서 역할을 하게 된다. 기업의 성과를 다차원적으로 측정한다는 것 이상의 중요한 의미를 내포하고 있다.

즉 단순히 재무성과와 비재무적성과들을 사업단위의 독특한 전략으로부터 도출하고, 이들을 인과관계로 연계시킴으로써 조직이 취하는 모든 노력이 조직이 설정한 전략을 달성하기 위해 응집되도록 하며, 성과평가를 통해 자신의 전략을 새로이 수정할 수 있도록 하는 전략적 경영관리시스템이 가능하도록 한다. 성공적인 BSC 구현을 위하여 고려할 사항은 다음과 같다.

첫째, BSC의 성과영역은 카플란과 노튼이 제시한 네 가지 영역에만 국한될 필요는 없다. 이들의 BSC는 고객관점에서 시장 메커니즘을 무시하고 있다는 점과 아웃소싱이 늘고 있는 현실을 감안할 때 공급자 관점이 결여되어 있는 등 한계를 갖고 있다.

둘째, 성과지표들은 단순한 성공요소들의 집합이 아니며 모든 기업에 일반적으로 적용할 수 있는 성과지표란 존재하지 않는다. 

셋째, 동인이 없는 결과에 초점을 맞추는 것도 문제지만 결과 없는 동인만의 강조도 조직의 노력을 부분적인 최적화로 그치게 할 위험이 있다.

넷째, 조직의 비전과 전략적 목표는 개인 및 부서의 목표와 일치되어 일관된 행동을 이끌어 내어야 한다.

다섯째, 최고 경영층의 변화계획과 틀은 조직 구성원들이 이해할 수 있는 형태로 조직의 전 계층으로 확산되어야 하며, 조직 구성원들 각자가 구체적으로 무엇을 해야 하는지를 명확히 파악할 수 있도록 해야 한다.

여섯째, 전략적 학습시스템을 구축하여 새로운 전략의 개발과 이의 실행이 지속적인 프로세스가 되도록 한다.

일곱째, 비재무적인 성과가 재무적인 성과로 이어지는 데 시간이 걸린다는 것을 이해해야 한다. 가장 중요한 것은 전 조직 구성원이 의지를 갖고 기업 전반의 성과 향상을 위하여 동참하고자 하는 의식 개혁이 필요하다.

전략 집중형 조직(Strategy Focused Organization) R. S. Kaplan, and D. P. Norton, Strategic Focused Organization, Harvard Business School Press, 2002.은 BSC를 통해 자원의 집중 및 전략/프로세스의 정렬을 달성하고 전략의 실행력을 강화한 조직으로서, BSC가 궁극적으로 달성하려는 모습이다.

라. 전략집중형 조직 (Strategy Focused Organization, SFO)

(1)  SFO의 의미
전략집중형 조직(Strategy Focused Organization)은 BSC를 통해 자원의 집중 및 전략/프로세스의 정렬을 달성하고 전략의 실행력을 강화한 조직으로서, BSC가 궁극적으로 달성하려는 모습이다<그림 14>.

(2) SFO의 5대 원칙
전략 집중형 조직은 5가지 원칙이 준수되어 전략을 조직운영의 기본으로 두고 있는 조직이다. 5가지 원칙에 대해 살펴보면 다음과 같다.

첫째, “Translate Strategy”는 경영진이 변화의 필요성을 인지하고 구체적인 변화모습을  제시하여 조직구성원과 공유하는 것이다.

둘째, “Organization Alignment”는 전략을 KPI로 구체화하고, 합리적 타깃 및 이니셔티브를 정의하고 관리한다.

셋째, “Everyone’s Job”은 전사 BSC를 기준으로 단위 조직의 전략 및 KPI가 정렬되며,

넷째, “Continual Process”는 조직구성원이 전략을 잘 이해하고, KPI를 기준으로 목표를 설정하고 결과에 따른 보상을 받으며,

다섯째, “Executive Leadership”은 경영계획 및 예산을 BSC에 근간하여 결정하며 전략 학습 문화가 형성되어 있다.

(3) SFO 완성 프로세스
SFO로 가기 위해서는 추진력 확보, 정렬, 유지의 3단계 과정을 제대로 수행해야 하며, 이를 거쳐 SFO의 5가지 원칙을 충족시키는 핵심역량을 단계적, 지속적으로 확보해야한다. R. S. Kaplan이 제시한 SFO는 한 번의 프로젝트로 이루어지지 않으며, 지속적인 변화 프로세스를 수행함으로써 달성이 가능하다.

추진력 확보단계(Mobilization)는 임원레벨의 추진력을 확립하는 단계(3~6개월 정도 소요되나, 조직 상황에 따라 상이함)이며, 정렬단계(Alignment)는 상위조직 및 하위조직의 전략이 구체화되고 정렬이 이루어지는 단계(6개월 소요됨)이며, 유지단계(Sustainment)는 전략이 일상 업무와 조직의 문화로 통합되는 단계(12~24개월 소요됨)이다.

(4) SFO 완성을 위한 단계별 추진사항
SFO의 완성을 위해 경영진은 인력, 프로세스, 도구측면에서 단계에 맞는 추진사항을 점검해야 한다. BSC의 완성을 의미하는 SFO 완성은 각 단계별 달성해야 할 리더쉽 목표와 이를 위한 관리역량을 단계적으로 추진해 나가야 한다<그림 15>.

(5) BSC 해외 도입사례
수 많은 조직들이 BSC를 도입하여 상당히 성과를 향상시킨 사례가 있다. BSC가 주는 매력은 사례 기업들이 비교적 짧은 기간에 놀랄만한 성과 향상을 이루었다는 사실이다. 포춘 100대 기업중 50%, 파이낸셜타임즈 500대 기업중 55%정도가 BSC를 도입했거나 도입할 예정인 것으로 조사되어 해외 선진기업에서의 BSC 도입이 일반화된 것을 알 수 있다(<표 4>, <표 5> 참조).

(6) BSC의 발전
BSC는 영리조직의 조직간 전략을 정렬하고 이를 관리하는 개념을 확장하여 공공 및 비영리기관에서의 도입, 인적자산의 연계, 이사회의 BSC 개발, IT부문의 투자 타당성 분석을 위한 BSC 및 인적자원관리(HR)부서의 효율을 파악하기 위한 BSC 적용 등으로 발전하고 있다.

III. 전략적 경영관리의 통합 연계모형 - L사 사례연구의 시사점
L사는 2001년 하반기에 ABC시스템을 구축하고 활동기준에 의한 제품원가를 산정하여 경영진에게 의사결정 데이터를 보고하였다. 경영진은 이 데이터에 만족하였으며, 제품원가 뿐만 아니라 활동관리에도 역점을 두어 프로세스를 개선하고자하였다.

또한 2002년 상반기부터 하반기까지 걸쳐 활동기준에 의한 경영계획 및 예측시스템, 시뮬레이션 시스템을 구축하였다. L사의 전략적 경영관리시스템은 예산안 편성과 예산확정 및 사업계획 수립 시 하향식(top-down)과 상향식(bottom-up) 프로세스를 신속하게 이루어지도록 하였으며, 각 사업단위 사이의 합의 도출도 신속, 정확하게 이루어졌다.

또한 사업계획 데이터를 활동기준원가모델에 대입하고 미리 정의한 요인들(판매가격, 매출액, 재료비, 환율, 수율 등의 변화)에 따라 어떻게 그 값이 변할지 시뮬레이션이 가능하도록 하여 미래의 환경변화에 대한 예측이 가능하게 하였다. 같은 시기에 구축한 BSC 시스템은 각 사업부별, 팀별 성과분석이 가능하게 하였고 향후 개인별 성과분석으로 범위를 확대할 예정이다.

이처럼 L사는 전략적 경영관리 통합모형의 구성요소인 경영계획 및 시뮬레이션, ABC,  BSC, 활동기준시뮬레이션(ABS) 등을 모두 구축한 대표적인 사례이지만 각 시스템별로 연계성을 가지고 있지 않다는 것이 이슈가 되고 있다.

즉 경영계획 및 시뮬레이션은 ABC의 모델을 그대로 가지고 가기 때문에 연계성을 가지지만, BSC는 이 둘과 동떨어진 시스템으로 전혀 연계성을 가지고 있지 않다는 것이다. ABC는 BSC의 지표가 되는 활동 또는 프로세스별 원가 정보를 제공해줄 수 있지만 BSC에서는 이 지표를 활용하고 있지 않으며, BSC의 전략 및 목표와 관련된 KPI 정보가 BSC에 반영되고 있지 않다. 물론 L사는 이에 대한 문제점을 인식하고 각 시스템별로 연계성을 가지고자 노력을 하고 있다. 

L사에서 전개해 나가는 전사적 성과관리시스템의 주요 구성요소인 경영계획 및 예측시스템, 활동기준원가시스템, 활동기준시뮬레이션 시스템, 그리고 균형성과관리(BSC)시스템의 통합 연계모형은 <그림16>과 같은 관계를 갖도록 계획하고 있다. 

기간계 시스템에서 실제 발생한 데이터를 경영계획 및 예측시스템(BPS), 활동기준원가(ABC)시스템, 활동기준시뮬레이션(ABS)시스템, BSC시스템에서 활용하게 된다. 경영계획 및 예측시스템은 이러한 실적 데이터를 토대로 예측 시나리오들에 대한 예측치를 산출해 보면서 경영계획을 수립한다.

이때 활동기준원가시스템을 통해 활동을 기준으로 발생된 활동원가를 계산하여 실제 원가를 함께 이용한다. 경영계획 및 예측시스템에서 수립된 계획을 실행하는 측면에서 최적의 활동원가관리를 위해 핵심 요인들을 중심으로 활동원가를 시뮬레이션해보고 실제 활동원가와 시뮬레이션의 예측원가를 비교하면서 활동원가의 개선을 도모하고자 한다.

한편, 활동기준원가시스템의 원가동인들(cost drivers)을 BSC시스템의 핵심성과지표와 연계성을 갖도록 하여, 활동원가에 기반한 성과평가가 이루어지도록 한다. 또한 BSC시스템의 평가결과는 보상으로 연계될 수 있도록 인사 및 보상시스템과의 연계 방안을 모색하고 있다.

IV. 결론
이 글을 통해 전사적 성과관리 시스템의 각 구성요소들에 대해 정리해보았다. 또한 이들 구성요소들이 상호 연계되기 위한 통합연계 모델에 대해 살펴보았다. 수립된 전략을 효율적으로 실행하기 위한 방안을 찾고 전략을 실행하기 위해 수행한 활동과 그 활동의 결과에 대한 정확한 성과 평가가 이루어지도록 하고, 이는 다시 전략에 반영되는 일련의 과정들이 모두 하나의 프로세스처럼 연계된 통합된 전략적 경영관리시스템이 구축되어야 한다.

통합된 전사적 성과관리시스템을 통해 카플란이 말하는 전략 집중형 조직이 달성될 수 있으며, 급변하는 치열한 경쟁 환경하에서 지속적인 경쟁우위를 확보하고 가치경영을 추구해 나갈 수 있다.

국내 L사의 사례에서 전사적 성과관리시스템의 통합모델에 대한 접근방향을 살펴보고 시사점을 제시하고자 하였다.  L사의 사례에서도 보았듯이 CPM은 각 구성요소간의 연계성을 찾는 것이 중요하다. 수립된 전략을 효율적으로 실행하기 위한 방안을 찾고 전략을 실행하기 위해 수행한 활동과 그 활동의 결과에 대한 정확한 성과 평가가 이루어지도록 하고, 이는 다시 전략에 반영되는 일련의 과정들이 모두 하나의 프로세스처럼 연계를 가지도록 해야만 한다. 이것이 향후 CPM이 새로운 경영혁신 방법론으로 자리매김을 위한 방안이며, 기업은 CPM을 통해 전략과 이와 연계된 정확한 성과평가로 한 단계 도약하는 발판을 마련하게 될 것이다.

필자 ; 윤재희 jaeheeyoon@samil.co.kr
삼일회계법인(PwC) 경영컨설팅본부 SEM팀에서 근무하고 있다. 길병원, 한국교육방송공사(EBS), 한국전력, 한국도로공사, 신동아화재, 금호생명 등 다수의 기업에서 SEM, CRM, DW, BPR, ISP 컨설팅 프로젝트를 수행했으며 전략적 경영관리(SEM)의 통합 연계 방안에 관한 연구 및 병원산업의 ABC 원가제도 적용방안, eCRM의 성과측정방법 등 다양한 연구 프로젝트에도 참여했다. 서강대, 선문대 등 대학에서 회계/MIS를 강의하고 있으며 ‘디지털시대의 경영관리기법’, 및 ‘BSC Step by Step: 성과창출과 전략실행’ 등의 공저와 공역 등 저술활동도 활발하다.